物流財務工作心得(3)

時間：2024-06-02 07:40:09 學人智庫我要投稿

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　　第四，ERP的實施流程。

物流財務工作心得(3)

　　這也是ERP能否順利實施的關鍵。很多企業(yè)老板都有建空中樓閣的沖動，急于求成，妄想一步到位，馬上達到最佳效果。其結果是欲速不達，反而導致ERP實施人員無所適從，致使系統(tǒng)的實施停滯不前。就如前面所舉例的某餐飲連鎖企業(yè)一樣，無疑老板的急于求成的心態(tài)會導致“上ERP就找死”的結果!須知，ERP涉及到方方面面，如果抓不住主次，分不清輕重緩急，不懂得按部就班、循序漸進，眉毛胡子一把抓，其結果是哪個方面都做不好，哪個方面都會半途而廢。

　　ERP在實施前，顯然是需要綜合考慮、全面權衡的，要有一個總體的規(guī)劃，對于最終要達到的目標要有一個明確的思想認識。但在具體實施時，就必須抓住主線，分步進行，先解決最中心的影響全局的環(huán)節(jié)，然后再向外擴展，向各個相關聯(lián)的環(huán)節(jié)延伸，直至最后形成有機統(tǒng)一的整體。

　　其實，ERP有一個共同點：都是以業(yè)務為主線來開展的，其他各部門各環(huán)節(jié)都是圍繞這個業(yè)務主線來開展的，其根本目的就是要對整個業(yè)務流程進行規(guī)劃化的管理。

　　比如生產性的企業(yè)，主線就是從原材料采購入庫、出庫到車間、在車間生產、產品出車間進庫房、出庫到銷售部門、直到銷售出去。ERP的作用就是對這個流程進行規(guī)范化管理，主要部門就是物流配送中心、生產和銷售部門，其他相應的人力資源部門、財務部門、采購部門等都是附著在這條主線上的附屬關系。在ERP的實施過程當中，影響全局的中心環(huán)節(jié)應該是總庫所在的調撥中心，ERP的基礎設置大多在調撥中心，只要把調撥中心的基礎設置完成了，并且順暢地運轉起來，整個ERP流程的實施就容易了。

　　又如餐飲連鎖企業(yè)，主線就是食品材料采購入庫、出庫配送到各門店、廚房加工、直到餐廳銷售出去。主要部門是物流配送中心和餐廳，其他相關的人力資源部門、財務部門、采購部門也是附屬關系。在ERP的實施過程當中，影響全局的中心環(huán)節(jié)同樣是物流配送中心，只要把物流配送中心的ERP建設好了，運轉順暢了，再逐步延伸到其他環(huán)節(jié)如采購、門店二級庫、廚房，以及財務部門等，整個ERP流程的實施就順暢了。

　　再如商業(yè)批發(fā)兼零售企業(yè)，主線也是從商品采購、到配送中心入庫、配送中心出庫配送到各銷售點二級庫、各二級庫出庫到柜臺、直到銷售出去。其他的人事、財務部門都是附屬關系。中心環(huán)節(jié)依然是配送中心的中心庫。ERP的實施，首先需要解決的就是配送中心這個部分，這個部分不能解決，其他部分就很難有效地運轉起來。

　　第五，ERP實施的時限。

　　通常企業(yè)的老板都急于求成，以為ERP就是一個軟件安裝而已，把ERP的實施看得非常簡單，因此對ERP的實施在時間上沒有充分的認識。如果3個月不見效果，甚至半年也沒有見到效果，就大光其火，進而指責ERP合作商，批評企業(yè)員工，為一個ERP系統(tǒng)，大家都受打擊，喪失工作的熱忱和積極性，嚴重的會導致部分員工離職!所以如果不能充分考慮到ERP實施的復雜性，對ERP實施時間的認識不足，也會間接地導致“上ERP就找死”的結果。

　　從上面我們闡述實施ERP的各個環(huán)節(jié)來看，ERP的實施，絕對不是一蹴而就的，這是一個比較漫長而且比較艱辛的、甚至比較痛苦的過程：短的，一年會見到效果;長的，超過一年。真正要做到流暢地運用ERP，至少需要兩年以上的時間，因為第一年是基礎建設和實施、試用，第二年還需要繼續(xù)補充、修正、完善。如果實施流程不合理，兩年之后，或許還會重新回到起點!

　　第六，ERP項目實施的主管。

　　前面已經說了，ERP的實施是以業(yè)務為主線，主要的目的是為了對業(yè)務流程進行規(guī)范化管理。所以，通常的情況下，一般企業(yè)都是選擇負責業(yè)務的副總或運營總監(jiān)來負責ERP項目的實施，這無可厚非，但這恰恰就是很多參與ERP項目的財務負責人，在實施ERP過程當中遇到的最大的障礙!

　　分析其原因，主要就是ERP實施的內容更多的還是以財務數(shù)據(jù)為主!除了部分行政和人力資源方面的內容外，幾乎都與財務數(shù)據(jù)相關!所以，幾乎ERP的每一個步驟，每一個具體的環(huán)節(jié)，都離不開財務。由此財務部門必然要介入更深，甚至超過業(yè)務部門。而由于財務的專業(yè)性較強，大多數(shù)的業(yè)務負責人實際上并不真正精通財務，個別的業(yè)務負責人即使對財務有所了解但也多是一知半解。這樣在ERP實施流程的設計方面以及具體的實施內容方面，業(yè)務負責人所作出的決策，往往就不符合財務操作的要求。這時如果財務負責人明哲保身、不理不問或者稀里糊涂，最后就會導致整個ERP系統(tǒng)在財務操作方面的問題層出不窮，甚至會攪亂財務的正常工作。我們都知道，財務是企業(yè)管理的核心，一個企業(yè)只要財務不亂，企業(yè)就能穩(wěn)定發(fā)展;如果財務混亂，這個企業(yè)離倒閉也就不遠了。所以，如果ERP的實施最終導致了財務的混亂，那么，上ERP也就是在找死!

　　因此，ERP項目的實施主管，實際上應該選擇負責財務的財務總監(jiān)或財務經理來承擔。而且這個財務負責人，除了精通本企業(yè)的財務之外，還必須要對業(yè)務流程有透徹的了解，并且還要有民主作風，在首先考慮財務的需求的條件下，盡量考慮到業(yè)務的需求。

　　當然，如果企業(yè)里面沒有合適的財務負責人人選，或者這個企業(yè)的財務負責人無法勝任這項工作，那就不得不由業(yè)務負責人出面來主持，即使這樣，業(yè)務負責人也應該盡量要求財務人員參與整個流程，并首要考慮財務的意見和需求。

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