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個(gè)人創(chuàng)業(yè)失敗的故事(2)
但他沒料到的是，2014年下半年，e袋洗發(fā)力瘋狂鋪市場(chǎng)，徐感受到了壓力和恐懼。
“自己的團(tuán)隊(duì)沒有那么大的能力去與之抗衡，以e袋洗的體量，只要簡(jiǎn)單的模式復(fù)制就可以把自己吃掉。”
他認(rèn)為這是一個(gè)已經(jīng)看得到結(jié)果的戰(zhàn)爭(zhēng)，無論是資金實(shí)力還是能力。同年8月，徐跟投資人溝通，主動(dòng)終止了項(xiàng)目，投資人也隨之撤資。
“我太追求速度了，包括后來的投資人讓我慢一點(diǎn)做事情，但還是感覺停不下來，這兩年里，真的是拿錢砸出來的經(jīng)驗(yàn)。我反復(fù)提醒自己慢一點(diǎn)，但性格還是太急了。”
人物四：野蠻生長的蜜淘
痛點(diǎn)：?jiǎn)我荒Ｊ�、錯(cuò)誤轉(zhuǎn)型、燒錢
蜜淘終究沒能挺住。
2016年3月底，多家媒體報(bào)道稱，跨境電商蜜淘被京東收購，這一消息遭遇京東方面的否認(rèn)。而現(xiàn)實(shí)卻是，蜜淘并非被收購而是倒閉。
蜜淘如今的局面，不是跨境電商市場(chǎng)的第一家，也不是最后一家。
2014年，沒有任何海淘經(jīng)歷的謝文斌踏上創(chuàng)業(yè)之路，帶著“海淘”夢(mèng)想創(chuàng)立了蜜淘。
一開始他只想做一個(gè)海淘導(dǎo)購或代購模式，接入國外網(wǎng)上購物商場(chǎng)，并將運(yùn)轉(zhuǎn)公司、第三方支付等服務(wù)集成在后臺(tái)，消費(fèi)者自主完成購物環(huán)節(jié)。
謝文斌顯然也看到了代購的瓶頸，在參考唯品會(huì)、聚美優(yōu)品的模式后，2014 年 6 月，蜜淘轉(zhuǎn)型B2C自營海淘電商，通過特賣的方式，每天上線一個(gè)爆品。而爆款做法卻不被業(yè)內(nèi)看好。
因?yàn)槠脚_(tái)還是要回歸到解決更多用戶需求，而不是單純打爆品。蜜淘的爆品特賣思維并未獲得想象中的成功，當(dāng)時(shí)蜜淘的月交易額只有幾十萬，增長速度也只有 30-50%。
“電商就是靠廣告砸出來的，各個(gè)平臺(tái)都是如此�！�
“電商就是這樣，必須得不斷地做活動(dòng)�！�
這是蜜淘CEO謝文斌曾說過的`兩句話。從這兩句話中我們不難看出，他曾經(jīng)的這個(gè)模式是瘋狂燒錢的，同時(shí)也說明了這個(gè)行業(yè)的弊端。
2015年初，跨境電商市場(chǎng)走進(jìn)了價(jià)格戰(zhàn)的死胡同。各大跨境電商紛紛參戰(zhàn)。在資本、流量、品牌背書等資源都雄厚的巨頭面前，蜜淘的優(yōu)勢(shì)開始變?nèi)酢?/p>
一旦進(jìn)入大促的怪圈，平臺(tái)就需要通過不斷的大促刺激銷量。但有時(shí)的價(jià)格戰(zhàn)也會(huì)受到資本市場(chǎng)的制約。
某種程度上投資人理解電商為什么要燒錢，但是燒錢打價(jià)格戰(zhàn)，有三個(gè)前提條件，一是用戶留存率，二是用戶重復(fù)購買力，三是商品毛利率。
如果三個(gè)條件都高，當(dāng)然可以打價(jià)格戰(zhàn)，如果三個(gè)條件都不高，價(jià)格戰(zhàn)就是一個(gè)徹頭徹尾的偽命題。
2015年9月謝文斌主動(dòng)放棄了全品類的全球購運(yùn)營思路和價(jià)格戰(zhàn)的營銷手法，退守到了韓國購的小而美市場(chǎng)。
諷刺的是，由于蜜淘從全球購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型韓國購，很多業(yè)務(wù)部門不做了，公司大幅裁員，與此同時(shí)，公司將于年后解散的消息在內(nèi)部擴(kuò)散開來。
謝文斌的最后一次選擇帶來的并不是蜜淘的蟄伏，而是消逝。
人物五：野心勃勃的大可樂手機(jī)
痛點(diǎn)：眾籌模式、質(zhì)量問題
大可樂終究還是沒能撐住。
2016年3月8日晚，大可樂創(chuàng)始人丁秀洪在微博中發(fā)布了暫停大可樂手機(jī)業(yè)務(wù)的公告。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2014年年初，中國的手機(jī)品牌仍有540余家。而到2014年末，140家已經(jīng)消失。2015年更有媒體直接曝料，原點(diǎn)手機(jī)宣布解散團(tuán)隊(duì)，天語手機(jī)業(yè)務(wù)接近停滯，銷售系統(tǒng)的部分業(yè)務(wù)員“被放假”……
大可樂是手機(jī)行業(yè)中的“草根創(chuàng)業(yè)者”，而另一個(gè)草根代表則是尼彩手機(jī)，它倆的關(guān)系還頗有淵源，它們有著共同的投資人蔣德才。
蔣德才在開創(chuàng)摩能國際之前一直從事保健品銷售和電視購物行業(yè)，掙了20 億元，同時(shí)他還從事手機(jī)無店鋪銷售業(yè)務(wù)。尼彩的掌控者盧洪波和蔣德才是20年之交的.好友，兩人雖然均積累了不少的人脈渠道和資金，但他們并不想吃老本。
2010年，智能手機(jī)市場(chǎng)剛剛進(jìn)入紅海，iPhone 4火爆的發(fā)售，直接刺激了兩人的神經(jīng)。兩人一拍即合，決定進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，尼彩就此誕生。
此后的尼彩手機(jī)，以山寨蘋果外形和超低價(jià)流行于中國二三四線城市，但399元左右的價(jià)格帶來的則是“山寨機(jī)質(zhì)量”和近乎不存在的“售后服務(wù)”。
2013年，有媒體相繼曝光尼彩手機(jī)店超過大半已經(jīng)關(guān)店，之后尼彩便杳無音訊，目前網(wǎng)上也找不到任何關(guān)于尼彩生死存亡的相關(guān)新聞。
2012年6月27日，丁秀洪從網(wǎng)易離職，推出大可樂手機(jī)。但其后融資中，摩能國際的蔣德才赫然在列，并成為了大可樂的監(jiān)事。
2014年12月，大可樂3開啟了手機(jī)眾籌模式，25分鐘籌得1600萬元，聲名鵲起。萬萬沒想到的是，大可樂3卻成為丁秀洪的夢(mèng)魘。
據(jù)媒體報(bào)道，眾籌結(jié)束后，由于內(nèi)存供應(yīng)出現(xiàn)問題，大可樂3正常交付受阻。隨后，接連曝出質(zhì)量問題。
此后，大可樂手機(jī)再無動(dòng)作，未發(fā)布一款新品，甚至連手機(jī)諜照也未在社交網(wǎng)絡(luò)流出。
可以說，國內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)早已過了“風(fēng)口”時(shí)代，在市場(chǎng)日漸飽和的情況下，他們要么實(shí)現(xiàn)品牌向上走，要么從單純比拼參數(shù)和性價(jià)比，轉(zhuǎn)變?yōu)楸绕磳＠�、服�?wù)或其他附加值，從低端走向中高端市場(chǎng)，要么大力尋求和開拓海外市場(chǎng)。
在低利潤時(shí)代，只有出貨量很大的企業(yè)才能生存。想生存的手機(jī)廠商，要么渠道有優(yōu)勢(shì)，要么設(shè)計(jì)有長處。
對(duì)于那些打互聯(lián)網(wǎng)模式的新晉品牌，在研發(fā)上有企業(yè)支持還有機(jī)會(huì)，但門檻會(huì)高的無法企及。
其實(shí)，從以上種種案例中不難發(fā)現(xiàn)，所有的企業(yè)都存在幾個(gè)問題：項(xiàng)目選擇盲目跟風(fēng)、股權(quán)分配、燒錢、擴(kuò)張過快、內(nèi)部紛爭(zhēng)、高調(diào)吹牛。
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