思考績效考核

　　花了一個(gè)下午的時(shí)間，看了兩遍《績效管理八大誤區(qū)》，并做了些許記錄，為今后的績效管理的實(shí)施留以備用。

　　第2點(diǎn)，績效管理是由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)及績效結(jié)果應(yīng)用構(gòu)成，績效管理不能單一的被認(rèn)為績效考核，這是一個(gè)片面的理解�？冃� 管理的最終目的持續(xù)提升組織和個(gè)人的績效，并沒有體現(xiàn)出來�？冃Э己耸且粋�(gè)主管與下屬交流溝通的媒介，這當(dāng)中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，使下屬知道自身 的缺點(diǎn)與不足，從而提升個(gè)人的能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平�，F(xiàn)公司的績效管理仍是表面功夫，竟是計(jì)算工資或獎(jiǎng)金的工具。

　　第3點(diǎn)，績效輔導(dǎo)溝通，通過溝通、溝通或是提供機(jī)會(huì)等方式，給于執(zhí)行者指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)支持、監(jiān)督、糾偏等幫助，這一環(huán)節(jié)在現(xiàn)公司績效管理的執(zhí)行過程中未體現(xiàn)，只是每到月末進(jìn)行打分算績效工資，再就是發(fā)放工資，績效管理已行尸走肉，毫無生氣可言�，F(xiàn)而思之，堪憂!

　　第5點(diǎn)，績效管理考核追求量化指標(biāo)，這是一個(gè)較能權(quán)衡的過程�？冃Э己酥笜�(biāo)的量化，對(duì)績效考核的公平性更有說服力，比如，某崗位員工出工量要求每月 50次，則可以明確考核其每月績效指標(biāo)完成情況，若想偷懶，那績效指標(biāo)是完不成的，也就代表著績效的完成率低。但另一個(gè)問題出現(xiàn)了，比如人力資源考核中的 一個(gè)指標(biāo)，要求每季度招聘費(fèi)用控制在1000元，如果一直按著這個(gè)考核指標(biāo)來執(zhí)行，那我只能在招聘網(wǎng)站上面進(jìn)行招聘，其它渠道都不能進(jìn)行，因?yàn)檎覍W(xué)校或是 招聘會(huì)都要花錢，去一次就花了幾百，我橫豎都是沒能完成任務(wù)的。這便是考核指標(biāo)量化帶來的不利的一面，在第5點(diǎn)里就提到了加入主觀能動(dòng)性，同考評(píng)人根據(jù)實(shí) 際情況的變化，對(duì)績效被考核者做出客觀公正的評(píng)價(jià)。結(jié)合公司的實(shí)際，若在現(xiàn)在的績效方案下，加入考評(píng)者的主觀意見，要如何體現(xiàn)呢?是不是說我為了及時(shí)有效 的完成招聘任務(wù)，雖然招聘費(fèi)用是增加了，但從另一個(gè)主觀角度來說，我的績效考核也算是完成的?就完成質(zhì)量作另一個(gè)輔助的考核指標(biāo)?分配相同的權(quán)重?

　　第6點(diǎn)，績效考核的導(dǎo)向作用，所能稱之為導(dǎo)向，勢(shì)必跟公司的發(fā)展方向是一致的。若考核指標(biāo)過于廣泛分散，也將會(huì)淡化核心指標(biāo)。這就考慮到一個(gè)崗位的 考核指標(biāo)，要分多少項(xiàng)來考核，才是合理、突出重點(diǎn)的呢?這一點(diǎn)我仍就很迷糊，就現(xiàn)階段自身崗位的考核指標(biāo)，一是招聘完成比率，二是招聘費(fèi)用控制，三是社保 增減及時(shí)有效性，四是培訓(xùn)的及時(shí)性，五是勞動(dòng)合同、員工轉(zhuǎn)正的辦理及時(shí)率等，一看覺得考核指標(biāo)很明確，但細(xì)細(xì)捉摸，又有很多不足，偏遠(yuǎn)地級(jí)市跨市招聘，就 是沒有進(jìn)展，當(dāng)?shù)責(zé)o學(xué)校、人才市場(chǎng)沒有資源，無內(nèi)部推薦，偏偏是要本的人，到現(xiàn)在都過去四個(gè)月了，仍沒招到人，那招聘完成指標(biāo)就一直被它拖后腿了。另一個(gè) 培訓(xùn)的及時(shí)性，公司目前進(jìn)行的培訓(xùn)就是簡單的入職培訓(xùn)，公司制度的學(xué)習(xí)，日常行為規(guī)范，認(rèn)識(shí)公司員工，只停留在這個(gè)層面，再細(xì)說培訓(xùn)，也無話可說了，因?yàn)?公司老總并不覺得公司缺少培訓(xùn)，覺得一直保持著這個(gè)樣子，就夠了，培訓(xùn)要協(xié)調(diào)各部分領(lǐng)導(dǎo)，培訓(xùn)要經(jīng)費(fèi)，培訓(xùn)要培養(yǎng)一堆講師，一切問題就接踵而來，沒完沒 了。說遠(yuǎn)了，回到培訓(xùn)指標(biāo)考核上，這項(xiàng)考核指標(biāo)，沒能達(dá)到提高我工作效率或技能的目的，只能說讓人不偷懶，僅此而已。

　　第7、8點(diǎn)，績效管理的過程及對(duì)績效管理報(bào)有的期望值。領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格就是看中結(jié)果，不管你在這一過程中怎么折騰，但最后，我要看到這個(gè)績效管理給我?guī)?來質(zhì)的變化，如果沒有，一切都是白忙活。公司績效管理的過程疏于重視，也確實(shí)拿績效末位的方式來淘汰員工，不得不說，績效老是掉車尾的，總不見得是好員工 吧?至于末位淘汰或是調(diào)崗處理，那就是處理方式的問題了，我認(rèn)為績效管理的過程應(yīng)是對(duì)員工的指導(dǎo)、建議、培訓(xùn)，如果經(jīng)過這些環(huán)節(jié)，績效仍是落后的員工，只 能說不適合這個(gè)崗位，總是有優(yōu)勝劣汰這一環(huán)節(jié)。

　　到最后，發(fā)現(xiàn)績效管理，真的不能要求其有立竿見影的效果，是一個(gè)漫長的磨合過程，我甚至但心，要到怎么樣一個(gè)階段，才達(dá)到績效管理的最優(yōu)效果。

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