企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃模板（通用14篇）
戰(zhàn)略規(guī)劃是指對重大的、全局性的、基本的、未來的目標、方針、任務的謀劃。下面是小編為大家收集的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，僅供參考，大家一起來看看吧。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 1
目前，國內(nèi)很多企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，忽視了企業(yè)文化的同步建設和提升。種種顧此失彼的邏輯和過程謬誤，導致了戰(zhàn)略規(guī)劃要么收效甚微要么中途夭折甚至最終的流產(chǎn)。因此，端正和認識企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關系和分量是必須引起多數(shù)企業(yè)密切關注的主題。
一、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的基石
企業(yè)文化的核心價值觀始終是企業(yè)生命力的基本點，是企業(yè)理念客觀存在的必然。只要是企業(yè)，不管它是什么類型，都擺脫不了圍繞爭取最終實現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的邏輯范疇。企業(yè)思想是企業(yè)文化的主線，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃受企業(yè)思想的制約，因而，企業(yè)戰(zhàn)略的研究、規(guī)劃與實施必須與企業(yè)文化的塑造和提升并重。
我們知道：企業(yè)的主要基本元素之一是生產(chǎn)力，而人是生產(chǎn)力集合的關鍵因素；生產(chǎn)力集合，是建立在以個體單元文化為基礎的個人素質(zhì)支撐點上的整體集合，這個整體集合形成了企業(yè)最初的整體素質(zhì)。整體素質(zhì)的整合和提高，是企業(yè)競爭能力的本質(zhì)提高，也因此使企業(yè)文化具有了根本上的理念取向和整體上的現(xiàn)實意義。也就是說：企業(yè)文化是以具有企業(yè)最終價值導向并依此為主導理念而對不同層次個體文化形成的基本素質(zhì)集合的客觀整合，從而，凝聚成企業(yè)的基本戰(zhàn)斗力，而這種戰(zhàn)斗能力是企業(yè)賴以有效存活的根本。忽略了這一點，就忽略了企業(yè)的根本。
在企業(yè)文化體系中，不管你是文化傳播、組織文化、管理文化擬或是其它什么文化，都擺脫不了必然圍繞最終爭取實現(xiàn)企業(yè)價值目標的基本點——核心價值觀。所以，企業(yè)思想是企業(yè)生存和發(fā)展的理念，是用于支撐和調(diào)節(jié)企業(yè)價值鏈并始終處于支配地位的主觀有機體；企業(yè)戰(zhàn)略——只能是企業(yè)為達成其最終價值取向并以人為方式進行的客觀的刻意技術謀劃。
二、企業(yè)文化的塑造、整合和提升是為了滿足企業(yè)不同生存階段的不同需求，并始終圍繞其最終力爭達成的企業(yè)價值目標。
企業(yè)文化與個體單元，以及與組成企業(yè)生產(chǎn)力的個體單元素質(zhì)與個體單元素質(zhì)之間存在著顯著差異，企業(yè)賴以生存的環(huán)境及自身條件的階段與不同階段間的變化存在著差異。也就是說：
1、組成企業(yè)生產(chǎn)力的個體單元之間的素質(zhì)差異，是由組成企業(yè)生產(chǎn)力的一個個來自四面八方的個體單元組成，而這些個體單元又因其客觀和主觀因素差異的存在，使其在素質(zhì)程度上的參次不齊，以至由此形成的人生觀和價值觀的必然差異。
2、因為企業(yè)文化是用于服務于企業(yè)并具有鮮明指向性和可操作性的刻意行為理念，因而，與被動形成的個體單元文化具有本質(zhì)上的原則區(qū)別，顯然，后者的客觀形成和能動因素并不比前者簡單。所以，企業(yè)價值觀與個體單元價值觀因其諸多內(nèi)外促成因素的不同使其理念存在顯著的差異理所當然。
3、企業(yè)理念隨環(huán)境、時間、規(guī)模、進展階段的不同而對其要求有所不同。
所以，要符合和滿足企業(yè)為達成其最終目的的需求，就必須縮小或消除上述差異：
1、為了企業(yè)的最終價值取向的達成所建立的企業(yè)理念支撐體系，首先是為了減小和拉進個體單元價值與企業(yè)最終價值取向之間的差距，使其盡可能的接近企業(yè)的宏觀整體一致性和能動性，以符合并滿足企業(yè)的生存與宏觀戰(zhàn)略發(fā)展的需求。
2、對組成企業(yè)生產(chǎn)力的個體單元間進行間接或直接的素質(zhì)提升和整合，促進生產(chǎn)力的發(fā)展，以符合和滿足企業(yè)的競爭戰(zhàn)略需求。
3、對企業(yè)文化的自身和與周邊先進文化的不斷整合與創(chuàng)新，是為了適應和滿足企業(yè)在不同時期、不同環(huán)境和不同條件下企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的過程中對企業(yè)的不同需求。
三、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化的塑造和提升必須注意基于企業(yè)的現(xiàn)實
不管是企業(yè)文化，還是企業(yè)戰(zhàn)略擬或是企業(yè)一般性謀劃，脫離了企業(yè)的.實際，就失去了其本身存在的價值和意義。
企業(yè)的培訓更是如此。宏觀理論的技術失誤與理解的差距，追名逐利、好大喜功、不切實際和急于求成的行為動機，這就是很多企業(yè)雖經(jīng)過培訓但沒起什么大作用的根本原因。只要是企業(yè)，不管是何種類型，自從其企業(yè)開張就必然存在價值取向和經(jīng)營謀劃，成功與否的區(qū)別在于其對時序、大小、理念、層次和方式等多方面的不理解、不明晰造成非常嚴重的決策失誤和行為偏離，最終導致企業(yè)走入頹敗。所以，企業(yè)的決策者和主要管理者必須首先加強學習，扭轉(zhuǎn)主觀邏輯錯誤。
關于企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施，并不是任何規(guī)模的企業(yè)均能適用或死搬硬套的；而戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略方式方法的應用，卻不受任何條件的限制和約束，是任何規(guī)模和條件下的企業(yè)均可以因地制宜、根據(jù)自身條件加以靈活運用和在此基礎上創(chuàng)新發(fā)展的。
所以，認真學習和掌握戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略運用技巧，一頭從企業(yè)的主觀上抓好企業(yè)文化的建設與提升，促使企業(yè)整體文化素質(zhì)、生產(chǎn)力和競爭力的提升，另一頭從企業(yè)的客觀上抓好企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施，以主觀的機動敦促客觀的能動，使其有機的協(xié)調(diào)和配合，是企業(yè)的主要決策者、管理者和核心管理層必須抓緊抓好的頭等大事。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 2
受國際金融危機對中國實體經(jīng)濟沖擊的影響， 鋼鐵產(chǎn)能過剩加劇， 需求增速持續(xù)放緩， 供求關系的根本逆轉(zhuǎn)已成為鋼鐵產(chǎn)業(yè)進入"微利時代"的主要運行特征。 抓緊實施轉(zhuǎn)型升級發(fā)展戰(zhàn)略，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，是鋼鐵企業(yè)突破市場重重圍困的唯一途徑。邯鋼經(jīng)過 20xx 年-20xx 年的發(fā)展，基本完成了"產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、裝備升級 ",為建設國際先進水平現(xiàn)代化邯鋼奠定了物質(zhì)基礎。 五年來，邯鋼在職工總數(shù)基本持平的情況下，全員勞動生產(chǎn)率由 20xx 年的 256.6 噸/人·年， 提升到 20xx年的 508.7 噸/人·年，勞動生產(chǎn)率增幅近 1 倍，為傳統(tǒng)國有鋼鐵企業(yè)盡快走出困境作了有益的探索。
一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概述。
邯鋼 1958 年建廠，經(jīng)過 50 多年的建設發(fā)展，尤其在適應社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌時期， 取得了舉世矚目的成就，"邯鋼經(jīng)驗"享譽全國。20xx 年河北鋼鐵集團的組建，為邯鋼的戰(zhàn)略發(fā)展制訂了新的規(guī)劃，注入了新的活力。
"十一五 "期間 ,邯鋼依據(jù)國家 《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策 》和《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃 》，制定了以高附加值 、高技術含量精品板材為主要方向的 《邯鋼結(jié)構優(yōu)化產(chǎn)業(yè)升級總體規(guī)劃》，于 20xx 年底由國家發(fā)改委正式批準實施。 20xx 年邯鋼與唐鋼兩大集團聯(lián)合重組成立河北鋼鐵集團，邯鋼與寶鋼合資興建的邯鋼新區(qū)一期工程全線貫通。 在"十一五"總體規(guī)劃的指導下，邯鋼加快"淘汰落后產(chǎn)能，裝備升級改造"的步伐，到 20xx 年的"十一五"末，在管理模式、裝備水平、技術指標、產(chǎn)品結(jié)構、 盈利能力和環(huán)境治理等方面都實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，基本達到科學發(fā)展示范企業(yè)目標。
20xx 年是邯鋼發(fā)展 "十二五 "規(guī)劃的開局年 ,公司 "十二五"總體戰(zhàn)略目標是："著力打造國家循環(huán)經(jīng)濟樣板，突破轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式瓶頸，創(chuàng)新推動河北鋼鐵發(fā)展模式，建成資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、集約效益型企業(yè)，綜合競爭力進入國內(nèi)前三名，以科技創(chuàng)新為主題，以挖潛增效為主線，市場定位做精鋼鐵主業(yè)，拓展鋼鐵功能，成為精品鋼材和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式示范企業(yè)。 建立精準高效與追求卓越的管理理念，同心同力與共創(chuàng)共享的企業(yè)文化，全面實現(xiàn)建設國際先進水平現(xiàn)代化邯鋼的戰(zhàn)略目標".
二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃是公司總體發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略的延伸，是公司戰(zhàn)略管理活動的職能組成部分，屬于嵌套關系，見圖 2. 科學合理的`人力資源規(guī)劃有助于減少公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃未來的不確定性，提高人力資源與其他資源的有效配置。
1.人力資源"十一五"規(guī)劃。 "十一五"期間，邯鋼人力資源管理根據(jù)行業(yè)發(fā)展形勢及公司發(fā)展戰(zhàn)略，明確規(guī)劃，明確定位。
總體思路：大力實施管理創(chuàng)新，深化完善三項制度改革，建立適應市場經(jīng)濟體系的管理體制和組織機構。
主要目標：推行現(xiàn)代勞動組織模式，強化培訓提升整體素質(zhì)，造就尖端操作技能人才，科學完善績效考評體系，持續(xù)提高全員勞動生產(chǎn)率。 控制主業(yè)人數(shù)：新區(qū)達產(chǎn)之后，本部鋼鐵主業(yè)職工總數(shù)控制在 20000 人以內(nèi)。 "十一五"末，人均產(chǎn)鋼本部達到 550 噸 / 年。 具體措施：一是實施"集中一貫"管理和機構設置扁平化，兩級機關管理人員比例控制在 6%以下，技術業(yè)務人員為 10%以內(nèi)。 二是優(yōu)化素質(zhì)結(jié)構，適應建設國際水平現(xiàn)代化邯鋼可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。 三是完善薪酬體系，在企業(yè)效益增長的同時，實現(xiàn)職工收入持續(xù)適度增長。 積極探索資本技術等生產(chǎn)要素參與分配的方式，"十一五" 末，職工平均收入達到 5 萬元 / 年，其中關鍵崗位、特殊人才等群體達到 7 萬元 / 年。
2.人力資源"十二五"規(guī)劃。根據(jù)國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展政策、河北鋼鐵集團及邯鋼公司的"十二五"規(guī)劃，邯鋼人力資源"十二五" 規(guī)劃的戰(zhàn)略目標是全力打造支撐國際先進水平現(xiàn)代化邯鋼發(fā)展的人才基地。
具體措施：一是根據(jù)省國資委和集團"金、橙、藍"人才實施計劃，依托公司"十二五"總體戰(zhàn)略規(guī)劃，打造資源結(jié)構合理、素質(zhì)結(jié)構優(yōu)良的國內(nèi)領先的人才隊伍，建設具有國際先進水平現(xiàn)代化邯鋼的人才基地，確立可持續(xù)發(fā)展的邯鋼人力資源戰(zhàn)略管理體系。 二是圍繞公司 "主業(yè)做精，功能拓展、打造精品鋼材企業(yè)和建成國家級循環(huán)經(jīng)濟示范區(qū)" 的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，實施"素質(zhì)提升、降本增效、人才強企"戰(zhàn)略，深化爭當河北鋼鐵航母"先鋒號"主題活動和"6S"精益管理活動，實現(xiàn)"績效一流，薪酬一流"的目標。 三是積極實施"人才強企"戰(zhàn)略，加強人才隊伍的儲備和培養(yǎng)，為各類人才成長搭建階梯。 四是結(jié)合邯鋼轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的實際需要，合理平衡人力資源，科學組織，深入挖潛，重點落實"優(yōu)化機構，簡化崗位，強化配置",確保公司生產(chǎn)經(jīng)營和技改技措項目基本需求。五是"十二五"末將鋼鐵主業(yè)人數(shù)控制在 1.5 萬人，人均產(chǎn)鋼達到 800 噸/人·年，勞動經(jīng)濟技術各項指標達到或保持國內(nèi)先進鋼鐵企業(yè)水平。
邯鋼人力資源管理在 20xx 年-20xx 年連續(xù)五年的滾動跨越發(fā)展中，明確定位，將人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標系統(tǒng)聯(lián)系，以供求預測為核心，制定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，采取滾動計劃和動態(tài)規(guī)劃相結(jié)合的運籌技術方案設計，克服資源結(jié)構缺陷、離崗人數(shù)驟增、人員補充受阻、周邊環(huán)境壓力等不利因素，有效解決了 "新區(qū)建設、老區(qū)改造"過程中出現(xiàn)的崗位需求與供給缺乏難以匹配的矛盾。
通過職能戰(zhàn)略定位、管理流程再造、組織機構優(yōu)化、定崗定編定員、薪酬體系激勵、績效考核評價、勞動用工改革、人工成本控制、培訓開發(fā)創(chuàng)新和企業(yè)制度建設等方面的積極探索，主動適應內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，準確把握公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，卓有成效地推動了邯鋼人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的修訂與實施，對企業(yè)加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式發(fā)揮了積極作用。
三、人力資源規(guī)劃實施。
依據(jù)國家《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》，邯鋼經(jīng)過 20xx 年的戰(zhàn)略起步到 20xx 年的戰(zhàn)略成熟連續(xù)五年的滾動跨越發(fā)展，一年一個臺階，在全面轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的進程中，取得了輝煌的成就。 邯鋼人力資源規(guī)劃應用滾動技術，實施動態(tài)規(guī)劃，在滾動跨越發(fā)展中邁出了堅實的三步。 第一步，20xx 年公司戰(zhàn)略發(fā)展之初，全面調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的"人力資源盤活"期；第二步，20xx 年公司戰(zhàn)略實施之中，全面淘汰落后產(chǎn)能、強化節(jié)能減排的"人力資源挖潛"期；第三步，20xx 年公司戰(zhàn)略日漸成熟 ,全面推動鋼鐵主業(yè) 、循環(huán)經(jīng)濟和新興產(chǎn)業(yè)的"人力資源涵養(yǎng)"期。
1.表觀資源盤活期。按照工程建設進度，邯鋼新區(qū)一期工程于 20xx 年底建成投產(chǎn)，根據(jù)人力資源滾動發(fā)展計劃，新區(qū)建設用工成為 20xx 年-20xx 年度人力資源運作的重點。 如何實施動態(tài)規(guī)劃，科學運籌優(yōu)選組合可控資源要素，消化內(nèi)部自然減員、歷史性缺員及結(jié)構性缺陷，形成有價值、能操作的最佳動態(tài)規(guī)劃路線和可預見、 能控制的最佳動態(tài)規(guī)劃效果，已提到邯鋼人力資源管理的議事日程。
動態(tài)規(guī)劃是管理運籌學的基礎方法之一，其基本原理是盡力實現(xiàn)當前環(huán)節(jié)動態(tài)選擇最佳。 當前環(huán)節(jié)動態(tài)最佳選擇既不受制于上一環(huán)節(jié)的決策結(jié)果，也不作用于下一環(huán)節(jié)的決策行為，具有即時性和高效性。
應用動態(tài)規(guī)劃原理，我們對公司當年所轄資源結(jié)構進行了系統(tǒng)盤點， 對新區(qū)一期工程所需崗位定員進行了系統(tǒng)調(diào)研。 在充分考慮現(xiàn)代裝備技術應用替代效應，深化完善《邯鋼勞動定員定額標準》的基礎上，堅持"凡國外引進設備比照國外定員，國內(nèi)設備按國內(nèi)一流定員" 的原則，對新區(qū)初步設計的編制定員方案進行了嚴格審定，經(jīng)公司管理、技術和操作等層面的專家充分醞釀，最終核定編制定員為 3806 人。 新區(qū)所需人員以老區(qū)抽調(diào)為主的原則， 決定先期從老區(qū)抽調(diào)20xx 人，支援新區(qū)建設，按照工程項目進度分批分期進行，骨干力量按新區(qū)所需人員總數(shù)的 20%~30%先期配齊， 其他人員在 20xx 年底試生產(chǎn)前 5 個月到位。 20xx 年邯鋼人力資源管理因素構成及資源表觀盤活具體措施。
2.沉淀資源挖潛期。由于歷史原因，邯鋼人力資源管理在相當長的一段時期缺乏創(chuàng)新、缺乏活力。 適值邯鋼與寶鋼合作建廠之際，我們順勢而為，以新區(qū)建設為契機，打破了多年的沉寂，全面學習寶鋼現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗，推行現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式。 在充分調(diào)研論證的基礎上， 20xx 年的工作重心確定為"盤點資源、盤活資源". 下發(fā)了《關于規(guī)范勞動組織工作意見》《邯鋼設備點檢定修推進初步方案》和《邯鋼人力資源市場管理規(guī)定》等一系列文件，重視人力資源戰(zhàn)略研究，制定"人才強企"前期規(guī)劃。 由于激勵政策對路和制度措施嚴格，20xx 年人力資源管理在合并低效能崗位、公輔集中巡檢、設備點檢定修、在線承包和機構精簡優(yōu)化等方面取得了可喜的成績，邯鋼人力資源"浮財"幾乎掃盡。 在消化"入不敷出"因素的基礎上，為新區(qū)建設、老區(qū)改造及緊缺崗位供給3134 人 ,其中盤活資源 1687 人 ,人力資源滾動推進計劃 "表觀盤活"人力資源"沉淀挖潛"期，人力資源管理深層次的矛盾逐漸顯露。 在公司的統(tǒng)一部署下，全面開展了有機優(yōu)化、職能整合及崗位精減工作，明確以《邯鋼勞動定員定額標準》為依據(jù)，以控制崗位勞動效率為手段，凡達不到 6.5 小時/人·班作業(yè)時間標準的崗位，一律實施精減。 在"抓軟肋、定措施"的基礎上，繼續(xù)在合并低效能崗位、崗位操檢合一、工序區(qū)域協(xié)作、工種拓展培訓、推行作業(yè)長制度、公輔集中巡檢制、設備點檢定修、在線設備承包制和機構精簡優(yōu)化等層面加大攻關力度，在人力資源"沉淀挖潛"期，經(jīng)過對可控資源的平衡優(yōu)化和置換，累計為新區(qū)建設、老區(qū)改造及緊缺崗位缺員提供 2848人。 其中挖潛 1574 人，人力資源滾動推進計劃"沉淀挖潛"取得明顯成效。 20xx 年-20xx 年人力資源管理因素構成及資源沉淀挖潛具體措施。
3.人才資源涵養(yǎng)期 . 邯鋼人力資源管理經(jīng)過 "表觀資源盤活""沉淀資源挖潛"兩個階段的發(fā)展，20xx 年進入公司"十二五"的規(guī)劃發(fā)展期，隨著公司"人才強企"戰(zhàn)略的正式出臺，邯鋼人力資源適時調(diào)整部門規(guī)劃戰(zhàn)略， 動態(tài)修正實施方向，"人力資源涵養(yǎng) "成為邯鋼人力資源 "十二五 "規(guī)劃期 20xx年-20xx 年動態(tài)規(guī)劃的具體目標。 為此制定了"管理體制全面創(chuàng)新，大力推動人才強企，科學完善績效考評，扎實推行精益管理，繼續(xù)深化分配機制，開拓創(chuàng)新培訓模式，有效保障職工權益、提升信息網(wǎng)絡功能及構建和諧勞動關系"的具體措施。 全面落實省國資委和鋼鐵集團"金、橙、藍"人才實施總體計劃。 圍繞公司"主業(yè)做精，功能拓展、打造精品"建成國家級循環(huán)經(jīng)濟示范區(qū)總體要求，實施"素質(zhì)提升、降本增效、人才強企",強化經(jīng)營管理、專業(yè)技術和操作技能三支人才隊伍及專家體系的建設。 平衡資源，涵養(yǎng)資源，重點推進優(yōu)化機構、簡化崗位、強化配置、保障供給和控制從業(yè)人數(shù)，引進緊缺人才輔以配套政策的激勵，有效推動了廠際之間人員的自主調(diào)動、組織調(diào)撥和資源調(diào)劑，為新區(qū)竣工后期、老區(qū)零星改造及關鍵崗位缺員解決 537 人，其中人才涵養(yǎng)措施貢獻 1078 人。人力資源管理因素構成及人才資源涵養(yǎng)具體措施參照見表1. 動態(tài)規(guī)劃決策路線。
四、規(guī)劃實施效用分析。
20xx 年-20xx 年邯鋼人力資源的動態(tài)規(guī)劃與實施 ,是企業(yè)管理運籌學的具體應用。 規(guī)劃與實施的動態(tài)過程跨越了公司兩個五年計劃，經(jīng)歷了"表觀資源盤活"期、"沉淀資源挖潛"期和"人才資源涵養(yǎng)"初期，通過五年的動態(tài)規(guī)劃與實施，累計為公司新增崗位提供勞動力 6519 人。 其中方案實施獲取直接效用 4339 人，按人工成本 8 萬元/人·年計算，直接效益 3.4712 億元。毋庸置疑，在中國經(jīng)濟全面轉(zhuǎn)型升級、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的特殊時期， 邯鋼的探索具有前瞻性和可行性。經(jīng)驗依靠實踐創(chuàng)造，理論依賴實踐創(chuàng)新。 實踐證明，邯鋼人力資源的動態(tài)規(guī)劃與實施取得了明顯的經(jīng)濟效益、管理效益和社會效益。
五、規(guī)劃后期實施方向。
隨著人力資源滾動計劃的循序推進，時間又將邯鋼人力資源管理帶入了新的一年，"人才資源涵養(yǎng)"亦跨入了新的發(fā)展階段。20xx 年是邯鋼實施"十二五"規(guī)劃承前啟后、攻堅克難的關鍵一年，是為加快建設國際先進水平現(xiàn)代化邯鋼奠定堅實基礎的重要一年。 公司將以"綠色轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新創(chuàng)效"為主旋律，以"系統(tǒng)綜合創(chuàng)效最大化"為目標，進一步創(chuàng)新發(fā)展"邯鋼經(jīng)驗"。
邯鋼人力資源部根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標，實施人力資源管理持續(xù)創(chuàng)新，為有效發(fā)揮人力資源在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式和公司轉(zhuǎn)型升級中的基礎作用，提供了充分的人才支撐和人力支持。 人力資源管理必須創(chuàng)新轉(zhuǎn)型理論，掌握轉(zhuǎn)型技術，取得轉(zhuǎn)型方法。 以優(yōu)越的管理制度激勵人、深厚的文化底蘊陶冶人、美好的發(fā)展遠景凝聚人。 繼續(xù)推進"人才資源涵養(yǎng)"計劃，繼續(xù)深化精益管理集訓、技術專題特訓和操作人員輪訓等針對性培訓教育計劃，實現(xiàn)質(zhì)量頂替數(shù)量。 適時創(chuàng)建虛擬組織，組建技術或技能專家團隊，以較少的人工投入獲取更好的人力資源效益，強化一貫管理，優(yōu)化編制定員，進一步提高全員勞動生產(chǎn)率，為"十二五"末邯鋼公司勞動經(jīng)濟技術指標達到國內(nèi)先進鋼鐵企業(yè)水平做出應有的貢獻。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 3
摘要：當前國內(nèi)基本建設發(fā)展較快，應該說給建筑施工企業(yè)帶來了較為廣闊的市場前景。然而建筑施工企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下形成的管理水平低、勞動密集型、人員結(jié)構差等特點，加上體制改革的深層次問題尚未得到根本解決，企業(yè)戰(zhàn)略管理能力和控制管理能力缺乏的問題相繼顯現(xiàn)出來。為了能改變這種不利局面，適應市場、適應競爭，充分利用好現(xiàn)有的人力、物力資源，企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究就顯得十分必要。本文力圖通過研究，找出一些有利于建筑施工企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃思想、經(jīng)驗與方法，用以指導建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐。
關鍵詞：建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理
建筑施工企業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，它所創(chuàng)造的國民收入一般在5%左右。但是，由于歷史原因，我國國有施工企業(yè)的水平與發(fā)達國家相比整體上還存在著一定的差距。在我國，施工企業(yè)整體還是勞動密集型企業(yè)，人員多，裝備差，效益差，環(huán)境劣，員工收入低，管理也極不規(guī)范。隨著建筑施工企業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)經(jīng)營者們越來越深刻地認識到，現(xiàn)代企業(yè)管理必須超越企業(yè)職能管理，超越企業(yè)邊界。因此，加強國有施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理研究，不斷提高國有施工企業(yè)的競爭力，意義十分重大。
一、戰(zhàn)略的基本性質(zhì)與內(nèi)容
1、戰(zhàn)略的基本性質(zhì)
當前還沒有一個得到一致認可的戰(zhàn)略定義。不過我們認為，戰(zhàn)略的基本性質(zhì)包含以下幾點：（1）戰(zhàn)略影響著企業(yè)的整體事業(yè)。戰(zhàn)略決策對于企業(yè)整體事業(yè)的影響至關重要；（2）戰(zhàn)略涉及企業(yè)的活動領域。包括從事什么業(yè)務、活動的地理范圍、空間等；（3）戰(zhàn)略涉及企業(yè)的環(huán)境�？紤]戰(zhàn)略的一個基本前提是企業(yè)與環(huán)境的不可分，企業(yè)應用戰(zhàn)略來應對變化著的環(huán)境；（4）戰(zhàn)略包括內(nèi)容和過程兩個方面。戰(zhàn)略研究包括采取的行動和己經(jīng)決定了的行動與實施的過程；（5）戰(zhàn)略的組成部分十分復雜。因為變化給企業(yè)帶來了新奇的條件組合，戰(zhàn)略的組成部分是非結(jié)構化的、非程序化的、非常規(guī)的和非重復的；（6）戰(zhàn)略包含不同的思考過程。有概念性的思考，也有分析性的思考，一些人強調(diào)分析的重要性，但是大多數(shù)人認為戰(zhàn)略決策的核心是由企業(yè)領導們的概念性思考決定的。
2、戰(zhàn)略的內(nèi)容
通常我們將戰(zhàn)略管理看作是一種過程，一種對企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價等主要內(nèi)容。戰(zhàn)略制定包括確定企業(yè)任務，識別企業(yè)外部機會與威脅，識別企業(yè)較之競爭者的長處與短處，建立長期目標，開發(fā)供選擇的多種戰(zhàn)略方案，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程所要決定的問題包括：企業(yè)進入何種新的業(yè)務領域，放棄何種業(yè)務，如何配置資源，是否擴大經(jīng)營或進行多元經(jīng)營，是否進入國際市場，是否進行合并或建立合資公司等。戰(zhàn)略實施要求公司制定年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹實施。戰(zhàn)略實施活動包括培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化、建立有效的組織結(jié)構、調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向、制定預算、建立和使用信息系統(tǒng)，以及將員工報酬與企業(yè)績效掛鉤等。戰(zhàn)略評價用來評價戰(zhàn)略效果，以便采取變革措施，管理者非常需要知道哪一特定的戰(zhàn)略管理階段出了問題，而戰(zhàn)略評價便是獲得這一信息的主要方法。由于外部及內(nèi)容因素處于不斷變化中之中，所有戰(zhàn)略都需要不斷的調(diào)整和修改。
二、建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展
伴隨著中國經(jīng)濟市場化和國際化進程的加快，施工企業(yè)所面臨的生存環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)的變化，競爭的`范圍更加廣泛、競爭內(nèi)容更加深入、競爭的程度更加激烈。以前企業(yè)所常用的價格戰(zhàn)、業(yè)績戰(zhàn)等單維度的競爭手段，正在被供應鏈競爭、顧客忠誠競爭、戰(zhàn)略網(wǎng)絡競爭等立體化競爭手段所替代。同時，在國際競爭國內(nèi)化和國內(nèi)競爭國際化的今天，全球價值鏈的整合又為國有施工企業(yè)提出了一個新問題，即國有施工企業(yè)的國際化己經(jīng)上升為一個事關企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題。另外，從我國施工企業(yè)所處的生命周期而言，己經(jīng)在一定層次上走過了萌芽期、成長期和成熟期，正面臨著兩種選擇，要么是完成企業(yè)的蛻變，再寫輝煌，要么是步人衰退階段，淡出市場。這是國有施工企業(yè)必須回答的問題。自然，在未來幾年，是否轉(zhuǎn)型和國際化將成為國有施工企業(yè)談論最多的話題。在變革的市場環(huán)境下必然要求企業(yè)成長思維的變革。近年來，許多施工企業(yè)，都打出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大旗要做大做強自己的企業(yè)，但是，很少有企業(yè)真正解決戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地的問題，可以說，絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還只是在云中漫步，似乎施工企業(yè)陷入了集體戰(zhàn)略徘徊。一時間企業(yè)陷入兩難的境地，如果不進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在變革的市場環(huán)境下，勢必是在等死；如果進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型又好像是在找死。企業(yè)家們急于尋求解決這一問題的良方，一時間戰(zhàn)略執(zhí)行這一在企業(yè)管理學基本原理中并不存在的術語，大行其道，似乎成為集體戰(zhàn)略徘徊問題的靈丹妙藥。但是，冷靜下來進行分析和思考，卻發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行的背后還是計劃、組織、控制、激勵、溝通、以及企業(yè)文化等基礎管理問題。換言之，想要依靠所謂的執(zhí)行來解決問題，還要靠扎扎實實地去做基礎管理工作。
三、當前建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的認識
1、戰(zhàn)略與理念
當前企業(yè)早已進入戰(zhàn)略制勝的時代，如果企業(yè)在主要戰(zhàn)略上是正確的，即使它在實施戰(zhàn)略計劃時可能會犯一些小錯誤，但它最終仍會成功。是否具有戰(zhàn)略頭腦，已成為判斷一個能否成功企業(yè)的重要標志。我們認為，戰(zhàn)略本身并無好壞之分，但某一戰(zhàn)略與特定的企業(yè)聯(lián)系在一起時就有好壞之分了。盡管目前理論上還沒有公認的有關企業(yè)戰(zhàn)略好壞的判定標準，但是，企業(yè)戰(zhàn)略的實踐表明，好的企業(yè)戰(zhàn)略必須同時滿足以下兩個條件：（1）戰(zhàn)略必須與企業(yè)的使命和目標相匹配。這意味企業(yè)決策者的意愿與戰(zhàn)略的一致性。企業(yè)的使命和目標往往與企業(yè)決策者的個人抱負、經(jīng)營哲學和倫理信條緊密聯(lián)系在一起。企業(yè)決策者并不是不偏不倚、不帶私心地評價戰(zhàn)略途徑。他們對競爭方式、企業(yè)的定位所持的觀點以及他們心目中的企業(yè)形象和地位往往影響他們的抉擇。只有戰(zhàn)略與企業(yè)使命和目標的匹配才能保證戰(zhàn)略能夠有效的實施和成功。（2）戰(zhàn)略必須與企業(yè)可用的資源和能力相匹配。一個企業(yè)是否擁有有效執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源和能力是影響企業(yè)戰(zhàn)略的一個最核心的因素。這些因素可以為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢，以便充分利用某些機會，并可能成為戰(zhàn)略成功的關鍵。獲取競爭優(yōu)勢的最佳途徑是企業(yè)擁有具有競爭價值的資源和能力，而競爭對手不擁有與自己對抗的資源和能力，同時競爭對手若開發(fā)可比的能力要付出沉重的代價或者要經(jīng)歷一段很長的時間。
2、戰(zhàn)略與市場
市場是施工企業(yè)的基礎，沒有市場就不可能生存和發(fā)展。當今市場經(jīng)濟瞬息萬變，科學技術日新月異，改革浪潮迅猛異常，特別是中國加入WTO后，正全方位地與國際接軌，一切陳舊、落后的思想、觀念、管理、制度、體制等都受到猛烈的沖擊，有的已經(jīng)被市場經(jīng)濟大潮所淹沒淘汰。人們的生活、生產(chǎn)、企業(yè)、社會一切都在發(fā)生著變化，一切都在與國際接軌，適者生存，適者發(fā)展，適者壯大。建筑施工企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，必須以市場為導向，以市場為軸心，要善于摸索市場規(guī)律，掌握市場的規(guī)律，適應市場規(guī)律，駕御市場規(guī)律，按照市場的需求和變化，及時調(diào)整市場定位和經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應和滿足市場的變化和需求，只有這樣企業(yè)才能在不斷變化的市場中求生存、求發(fā)展。切忌墨守陳規(guī)，固化思想、固化陣地。很多實踐己經(jīng)充分證明，快速應變能力強的企業(yè)都得到了長足的進步和發(fā)展，反之，就陷入困境，有的甚至被市場所淘汰。
3、戰(zhàn)略與管理
管理是科學，是說經(jīng)營開發(fā)市場需要靈感，往往成功就在一念之間，而管理企業(yè)卻要系統(tǒng)、準確、滴水不漏。在建筑施工企業(yè)分析和處理管理問題時，必須樹立系統(tǒng)的觀點、權變的觀點和發(fā)展的觀點。系統(tǒng)的觀點是將管理體系視作一個完整的開放系統(tǒng)，不但要看到此系統(tǒng)中各層次與外界環(huán)境間的交流與制約作用，而且要看到組成此系統(tǒng)之各層次的各子系統(tǒng)及其相互聯(lián)系與作用。管理現(xiàn)代化，手段與技術的現(xiàn)代化固然不可缺。而更重要的是觀點、組織、制度、人員的現(xiàn)代化。長處與弱點、理性與感性、遠期與近期、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術等的對立統(tǒng)一必須兼顧，防止任何片面性；權變的觀點，即因地制宜，具體分析，隨機應變。在企業(yè)管理中，依據(jù)不同的管理環(huán)境和管理對象適宜地選擇和采取不同的管理手段和管理方式，這是保證管理工作高效率的重要原則。成功的企業(yè)在于把別人的先進經(jīng)驗與自己的具體條件融為一體：發(fā)展的觀點，亦即動態(tài)的、轉(zhuǎn)化的觀點。
4、戰(zhàn)略與實施
針對性和可行性是選擇戰(zhàn)略實施工具時必須要考慮的兩個原則。實施工具本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。企業(yè)在選擇戰(zhàn)略實施工具時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔。戰(zhàn)略實施工具還應當具有可執(zhí)行性。在工具的可執(zhí)行性方面，比較好的做法是以比較簡單的方式來表達、使用實施工具，例如工作流程，實施工具應可將相關的工作程序以流程圖的方式表現(xiàn)出來，并注明具體的工作任務、涉及到的部門、負責的部門和崗位以及需要進行的決策等，使工作程序一目了然，操作起來也便利可行�？蓤�(zhí)行性的另一個方面是實施工具對戰(zhàn)略實施的可考核程度。一個好的實施工具，其考核范圍應包括考核部門、考核標準以及獎懲標準。大多數(shù)企業(yè)在這方面做得不夠全面，要么考核部門不夠明確，要么考核標準不夠明確，要么獎懲標準不夠明確，這些都影響制度考核的順利進行。
總之，隨著經(jīng)濟發(fā)展、社會進步和全球市場競爭的日益激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃問題受到普遍關注。建筑施工企業(yè)在完成施工項目、獲取利潤的同時，必須優(yōu)化自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 4
根據(jù)公司的實際情況，結(jié)合企業(yè)文化建設的輔導計劃，充分發(fā)揮企業(yè)文化在提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)發(fā)展的積極作用，特編制本企業(yè)文化建設規(guī)劃方案。
一、企業(yè)文化建設的根本目的
通過企業(yè)文化的建設，統(tǒng)一企業(yè)思想，規(guī)范員工行為，營造企業(yè)活力，激發(fā)工作熱情，提振員工信心。對內(nèi)，增強團隊的凝聚力和員工的工作效率，對外，提升企業(yè)的美譽度和對優(yōu)秀人才的吸引力。進一步提升企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)績效的持續(xù)、健康增長。
二、企業(yè)文化建設的指導思想
我們公司隨著“二次創(chuàng)業(yè)”的深入推進，企業(yè)管理已經(jīng)實現(xiàn)由“人管人”向“制度管人”的轉(zhuǎn)變，并開始逐漸進入“文化管人”的階段。
“人”作為我們公司的第一資本，所以，在企業(yè)文化建設的過程中我們必須堅持“以人為本”的管理思想，重視人的價值，逐步培養(yǎng)和凝聚一批能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，打造一批能夠成為企業(yè)文化“傳播者、感召者，踐行者”的中高層管理人員，把員工培養(yǎng)成為企業(yè)文化的追隨者。
努力營造人才成長的條件和環(huán)境，全力促進企業(yè)員工實現(xiàn)自我價值。在員工自我價值實現(xiàn)的同時，能夠不斷為企業(yè)、為顧客創(chuàng)造價值，達到個人價值和企業(yè)價值的共同實現(xiàn)。
三、企業(yè)文化建設的基本原則
1、堅持實事求是、服從戰(zhàn)略的原則
企業(yè)文化建設必須要根據(jù)公司的實際狀況，一切從實際出發(fā)，講求實效，不喊口號，不搞形式主義。
企業(yè)文化建設必須緊緊圍繞企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。如果脫離了企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃去搞企業(yè)文化，這樣的文化就會成為“無根之木、無源之水”，豈但不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，還會給企業(yè)的發(fā)展帶來干擾和阻礙。
所以，我們的'企業(yè)文化建設一定要依托企業(yè)的戰(zhàn)略部署和具體工作進行，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展方針、管理模式、人員狀況等實際情況出發(fā)。
2、堅持以人為本，開放融合的原則
“愛你的員工吧，他會百倍的愛你的企業(yè)”，用感恩的心態(tài)，包容、接納每一位員工。在企業(yè)文化建設的過程中，要始終把打造優(yōu)秀的精英團隊，建設高素質(zhì)、綜合能力強、執(zhí)行高效的員工隊伍作為我們的中心任務。
堅持“一切以客戶為中心，聚焦創(chuàng)新，關注員工”，通過企業(yè)文化建設，營造“團隊協(xié)作、創(chuàng)新務實”的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。
3、堅持循序漸進、不斷創(chuàng)新的原則
企業(yè)文化建設就是通過不斷地宣傳、引導，滲透企業(yè)理念，規(guī)范員工行為，所以，在這個過程中，我們一定要從公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)籌、規(guī)劃企業(yè)文化建設的工作，要按步驟、分階段、有重點的推進，注重質(zhì)量，求真務實。
企業(yè)文化宣導的工具、方式、方法要切合實際，不斷創(chuàng)新，與時俱進，要有我們公司的特色，要滿足各層次、各部門、各崗位員工的具體需求。
充分利用現(xiàn)代的媒體功能，實現(xiàn)企業(yè)文化宣導的一體化、專業(yè)化、個性化。
4、堅持引導適應、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的原則
企業(yè)文化建設不可能一蹴而就，它是一個不斷調(diào)整、完善、滲透的過程，在企業(yè)文化推行的過程中，我們要導入“PDCA管理循環(huán)”工具，對每一個具體的計劃、方案進行不斷地檢討、提高，以保證文化推行的有效性、適應性。
企業(yè)文化建設要跟企業(yè)各職能部門的業(yè)務相聯(lián)系，正確處理文化建設和部門工作的關系，協(xié)調(diào)好公司戰(zhàn)略和部門目標的關系。
四、企業(yè)文化建設的整體方案
企業(yè)文化建設就是從精神、制度、行為、物質(zhì)各個文化層面，結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和目標，通過規(guī)范、提升、推進各項文化建設，在公司的愿景、使命、價值觀以及各項理念的滲透下，實現(xiàn)企業(yè)長遠、健康的發(fā)展。
1、精神文化層面
根據(jù)對我們公司現(xiàn)有企業(yè)文化理念、制度的挖掘、提煉和梳理，形成了我們公司的愿景、使命、核心價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理理念、人才觀、質(zhì)量觀、創(chuàng)新觀、學習觀、市場觀、團隊觀等系列的理念識別系統(tǒng)（MI體系）。
對這些相關的理念進行大力的弘揚，使其成為公司全體員工共同遵守的企業(yè)價值觀和企業(yè)核心理念，塑造企業(yè)的靈魂。
通過宣傳教育，使之為全體員工所熟知、認同，并內(nèi)化到行為上。且要求管理層級員工（職員）對理念程度掌握在98%以上，生產(chǎn)層級員工（職工）對理念程度掌握在95%以上。
2、制度文化層面
建立、健全企業(yè)完善規(guī)范的管理制度體系和科學有效的績效考評體系。對不符合企業(yè)文化核心理念和企業(yè)發(fā)展客觀要求的制度進行修訂，對不切實際的要及時廢止，讓公司的每一項制度都可以落實到每個崗位、每個環(huán)節(jié)、每個人，而不是“掛在墻上的制度”。加大對制度文化的建設力度，從而有效規(guī)范企業(yè)的管理行為，在“以人為本”的原則指引下，形成依法、依規(guī)治企，提高企業(yè)整體的管理水平 。
3、行為文化層面
通過前期MI體系的建立，把理念導入到員工的行為當中，規(guī)范員工行為，讓企業(yè)文化真正落到實處。對員工行為的規(guī)范，除了要在制度上保證，還要有一套可量化的員工行為考核標準。
根據(jù)公司發(fā)展的實際，結(jié)合行業(yè)特點，對現(xiàn)有的《員工行為規(guī)范》進行完善和延展。對該項工作的開展，我們要參照公司的BI體系，完善企業(yè)的行為宣言、行為公約、行為準則、行為規(guī)范。
具體來說，行為文化作為企業(yè)文化建設的支撐體系，我們需要從六個方面進行展開
�、侔踩幕＝Ⅲw制科學、機制靈活、考核嚴格、運轉(zhuǎn)高效、行為規(guī)范且具有公司特色的安全文化體系。通過逐步灌輸、滲透“以人為本，規(guī)章第一”的安全理念，形成“預防為主，防治結(jié)合”的安全觀念文化；“遵章守紀，規(guī)范操作”的安全行為文化；“科學嚴謹，具備實操”的安全制度文化；“設施完備，標準規(guī)范”的安全保障文化，并通過安全生產(chǎn)管理和安全教育培訓，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的目的。
�、趫�(zhí)行文化。沒有執(zhí)行，一切的規(guī)章、指令都是虛的。我們應該在企業(yè)文化建設中，不斷提升全體員工的大局意識、責任意識、團隊意識、執(zhí)行意識，通過執(zhí)行文化的建設，讓崗位職責明確，工作流程清晰，目標設定精準，實現(xiàn)執(zhí)行有力，行動高效的企業(yè)作風。
�、郯嘟M（團隊）文化。班組作為企業(yè)管理的基礎單元，我們要提升企業(yè)的執(zhí)行能力，保障安全生產(chǎn)，就必須要夯實這個基礎，對班組文化的建設就是通過班組文化教育和管理體系，提高班組成員的素質(zhì)和技能，提高他們的團隊意識和協(xié)作能力，增強他們的紀律觀念。
�、芊⻊瘴幕�。“員工為企業(yè)服務，企業(yè)為員工服務“，通過企業(yè)文化建設讓每個人都必須要樹立一種服務的意識，一種奉獻的精神，通過建立和完善服務制度與保障體系，增強全員服務意識，讓人人都是活雷鋒，又讓雷鋒不吃虧，企業(yè)洋溢服務的氛圍，樹立企業(yè)良好的形象
�、萘疂嵨幕＝㈩A防教育的長效機制、反腐倡廉的制度體系、權力運行的監(jiān)督機制，形成具有公司特色的懲治和預防腐敗的體系。通過文化建設，制度保障來增強各層級管理人員、采購人員的廉潔意識，加強他們廉潔從業(yè)的自覺性。
�、薅Y儀文化。在企業(yè)文化建設的過程中，導入中華傳統(tǒng)文化的教育和宣導，讓公司的每一位成員，都能在言行舉止、待人接物方面充滿和諧、儒雅的氣質(zhì)，讓每個人都內(nèi)心平和，敬天愛人，并形成一種和諧的企業(yè)文化，以期達到企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略的和諧統(tǒng)一，公司發(fā)展與員工發(fā)展的和諧統(tǒng)一，文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧統(tǒng)一。
通過上述系列的規(guī)范要求，促進員工的行為養(yǎng)成和規(guī)范形成，以此來調(diào)整和規(guī)范員工在工作、學習、生活中的一切行為，讓每一個銘普公司的員工烙上銘普的印記。
4、物質(zhì)文化層面
物質(zhì)文化包括企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、文化、娛樂等方面的環(huán)境、條件、設施等。嚴格按照公司的VI體系要求，規(guī)范各種企業(yè)標識（標準名、標準色、標準字、司旗、司徽、司歌等）營造企業(yè)整體的文化氛圍，提升企業(yè)的整體形象。
五、企業(yè)文化建設的目標要求
依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)的文化建設規(guī)劃，有步驟，有計劃的建立一套務實、科學、系統(tǒng)的企業(yè)文化建設體系，從物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化四個方面整體推進，構建一個符合企業(yè)實際，操作性強的企業(yè)文化規(guī)劃體系，并將其納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，成為企業(yè)整體規(guī)劃的一部分。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 5
有對夫婦有兩個孩子，一個叫莎拉，一個叫克里斯蒂。當孩子還小的時候，父母決定為他們養(yǎng)一只小狗。小狗抱回來以后，他們想請一位朋友幫忙訓練這只小狗。他們摟著小狗來到朋友家，安然坐下，在第一次訓練前，女馴狗師問：“小狗的目標是什么？”夫妻倆面面相覷，很是意外，他們實在想不出，狗還有什么另外的目標，嘟囔著說：“一只小狗的目標？那當然就是當一只狗了�！迸Z狗師極為嚴肅地搖了搖頭說：“每只小狗都得有一個目標�！�
夫婦倆商量之后，為小狗確立了一個目標，白天和孩子們一道玩，夜里要能看家。后來，小狗被成功地訓練成了孩子的好朋友和家中財產(chǎn)的守護神。這對夫婦就是美國的前任副總統(tǒng)戈爾和他的妻子迪帕。他們牢牢地記住了那句話，即便做一只狗，也要有一個明確的目標。推而廣之，做為一個人，當然更要有一個明確的目標。
另外，精神分析派的大師弗洛伊德曾悲觀地說道，每個人一生將要上演的腳本，都已在他們6歲前的經(jīng)歷中秘密寫定。與此同時，中國也有句俗語，叫做“三歲看老”，看來和弗洛伊德老先生的學說，有異曲同工之妙。這話雖有前瞻之明，但也有掩飾不住的悲觀和宿命，是我很難接受的。三歲之前，孩子在無知無識中，究竟釀出了怎樣咸苦的鹵水，竟然讓他的一生在此凝固？或者反過來說，面對著一個孩子，成人世界有什么力量，可以潤物細無聲地沁入思維的草地，從此染綠他一生的春秋？
哈佛大學有一個非常著名的、有關目標對人生影響的跟蹤調(diào)查。調(diào)查的對象是一群智力、學歷、生活環(huán)境等條件都相差無幾的年輕人，調(diào)查結(jié)果顯示：27%的人根本沒有人生目標；60%的人似乎有目標但非常模糊；10%的人有清晰但比較短期的人生目標，3%的人有非常清晰且長遠的人生目標；25年的跟蹤研究結(jié)果表明，他們的生活狀況及職業(yè)分布現(xiàn)象，與他們的人生目標有著非常緊密的關系，那些占3%有清晰且長期目標的人，25年來幾乎都沒有修改過自己的人生目標，一直朝著同一個方向不懈地奮斗著，25年后他們幾乎都成為了社會各界的頂級成功人士，他們中不乏白手起家的創(chuàng)業(yè)者，行業(yè)領袖，社會精英；那些占10%有清晰的短期目標的人，大都生活在社會的中上層，他們的共同特點是，那些短期的目標不斷地實現(xiàn)達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為了各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等；其中占60%的目標模糊的人，幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安定地生活與工作，但沒有什么特別的成績；剩下的那些占27%的人是25年以來都一直沒有人生目標的人群，他們幾乎都生活在社會的最底層面，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)，靠社會救濟生活，且經(jīng)常抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界。
調(diào)查的結(jié)果表明：目標對人生有著巨大的導向作用，想要成功，剛開始的時候僅僅是自己的一個選擇而已，而當你真正確定選擇了這樣的一個人生目標，并為之而不懈努力奮斗的時候，你便朝著這樣的成就開始了你的人生之旅，于是也就有了相應的人生結(jié)果。建議所有的朋友們讀到這里不妨先停一停，花上幾分鐘捫心自問，我們自己有沒有目標？是否清晰？是多長遠的目標？自己過去屬于27%、60%、10%、3%中的哪一類？現(xiàn)在又屬于哪一類？或者現(xiàn)在已經(jīng)決定將來要屬于哪一類？
由這個調(diào)查實例不難看出，今天的生活狀態(tài)不是今天所決定的，它是我們過去生活目標的結(jié)果；明天的生活狀態(tài)也不是由未來決定的，它將是我們今天的生活目標的結(jié)果，今天你選擇了怎樣的人生目標，在某種程度上就決定了你明天將會過上怎樣的生活。
藺相如完璧歸趙的故事已經(jīng)流傳了兩千多年，當年藺相如面對擁有虎狼之師的秦王，之所以能夠機智地不辱使命，就是因為在他的內(nèi)心里有一種寄托，一定要不辱使命完璧歸趙，心中有了這樣的目標所以才有了那樣勇敢的淡定與從容。也就是說，在一種復雜突變的情形下，一個人怎樣才能夠有所擔當，是一個成熟的職業(yè)角色，所必須要經(jīng)過的考驗�；厮輾v史不難發(fā)現(xiàn)，人如何才能變得大無畏，才能變得淡定而不倉惶，這就需要每個人在自己的.心中找到一種神圣的寄托，這個寄托不見得是大家共同認可的一個偉大的理想，也不見得是大家都共同認可的一種權勢，一種金錢，一種情感，每一個人的生命鏈條中一定有他最在乎的東西，但凡找到了這樣的一種寄托，就會給他的一生找到了一個依憑，給他自己的內(nèi)心找到了一個根據(jù)地。而那個依托便是他的人生目標。
目標是行動的導航燈，沒有了目標，任何人都不會再努力，因為大家不知道為什么要努力，朝哪里努力，就像是大海中的航船，如果不知道靠岸的碼頭在哪里，加油又有什么用呢？沒有了目標我們幾乎同時要失去機遇，運氣，別人的支持，因為自己根本就不知道到底想要什么，那還有什么能幫得了自己呢？就像是大海中的航船，如果不知道靠岸的碼頭在哪里，也就不能明確什么風對自己來說才是順風。
人生目標的缺失所帶來的最大危害，是對青少年人生性格的影響，有沒有人生明確的目標，會直接導致生活習慣的迥然不同，家長這種得過且過的生活態(tài)度勢必會影響到孩子，如果孩子從小就生活在一個得過且過的環(huán)境中，他的人生也就根本不可能再有什么方向了，就像是大海中迷航的小船，根本不知道自己將要駛向何方，孩子的一生便可就此得出結(jié)論了。
由此不難看出，目標的威力在于給自己的行為設定了明確的方向，使自己能夠充分了解每一個行為的目的；使自己知道目前什么事情才是最重要的，有助于合理安排自己的時間；迫使自己未雨綢繆，把握今天；使自己能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率；使自己把關注重點從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果上來；使自己在沒有看到結(jié)果之前就能知道結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力；能給孩子樹立正確的榜樣，讓孩子從小就養(yǎng)成樹立階段目標并為之而努力的良好習慣，從而形成健康的人生性格。
我們稱企業(yè)為法人，法人與自然人的成長具有類似的特點，如果一個人沒有人生的目標，盲目地走著昏暗的人生路，自然不會有什么人生成就。有哈佛大學的調(diào)查案例為證。法人也是一樣，如果一個企業(yè)沒有明晰的奮斗目標，盲目地走著昏暗的人生路，那也注定是沒有什么前途的。而法人的人生目標，就是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。
企業(yè)在早期做自己的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，猶如一位妙齡少女，在其青春靚麗的歲月，便開始仔細展望自己卓爾不群的中年，碩果滿堂的老年；更像是一片嫩綠的葉子，在早春時節(jié)，眺望仲夏時分，再遙想金黃的秋季。對著鏡子，觀察著自己的臉龐，迅速地畫下臉部的輪廓，然后就是長久的沉默。她們一筆筆地在這張青春勃發(fā)的臉龐上，刀刻般地畫出嶙峋的皺紋，每一筆，都是挑戰(zhàn)和承諾。在生命的這一頭，眺望生命的那一頭，萬千感受，聚集一心，從郁郁蔥蔥到黃葉遍地。
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要性，由此便可窺見一斑。眾多民營企業(yè)紛紛中途夭折，自然與企業(yè)缺失戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有著直接的關系，因為企業(yè)根本不知道該往哪里發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 6
一、勞動密集型企業(yè)的含義及特點
勞動密集型企業(yè)又稱為勞動集約型企業(yè)。是指生產(chǎn)需要大量的勞動力企業(yè)，也就是說產(chǎn)品成本中活勞動量消耗占比重較大的企業(yè)。在勞動密集型企業(yè)里平均每個工人的勞動裝備不高，比如紡織業(yè)、服務企業(yè)、食品企業(yè)、日用百貨等輕工企業(yè)，以及服務性企業(yè)等。勞動密集型企業(yè)的資本有機構成低，勞動者占用固定資產(chǎn)的數(shù)額較低，在產(chǎn)品成本中活勞動消耗所占比重較大。因而，它具有投資省、單位投資能吸收較多勞動力、技術操作要求較低、資金周轉(zhuǎn)快的特點。一些勞動力資源豐富，而資金短缺，技術發(fā)展水平較低的發(fā)展中國家，注重發(fā)展勞動密集型企業(yè)，有利于充分發(fā)揮勞動力的優(yōu)勢，彌補資金和技術力量的不足，積累建設資金，加快經(jīng)濟建設。具體來說，勞動密集型企業(yè)具有以下的特征：
第一，大量使用人力勞動。這是勞動密集型企業(yè)最基本的特征，也是區(qū)別于其他企業(yè)的標志。正是勞動密集型產(chǎn)業(yè)大量使用人力勞動，才使人力資源管理在企業(yè)發(fā)展過程中尤為重要。
第二，具有不可替代性。在當前技術水平下，相當部分勞動仍然無法被技術取代，即使能取代，對于資本短缺而勞動成本相對低廉的發(fā)展中國家來說，使用技術的成本往往高于使用勞動的成本。特別是為了滿足市場上多樣化和個性化的需求，或者對精湛手工藝品的追求，必須保留或采用人工作業(yè)。
第三，發(fā)展階段性。勞動密集型產(chǎn)業(yè)伴隨著經(jīng)濟發(fā)展的全過程，逐步由占主導地位階段向占非主導地位階段過渡。據(jù)專家研究，美國以勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主導的工業(yè)化階段持續(xù)了110年，日本持續(xù)了80年，我國臺灣地區(qū)持續(xù)了40年。只有工業(yè)化還處于從初期向中期的過渡階段，勞動力是典型的“無限供給”的特征，勞動密集型產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟增長的貢獻和潛能尚未完全釋放出來，才能看到以勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主導的工業(yè)化階段還要持續(xù)較長的時期。
第四，廣泛性。勞動密集型企業(yè)涉及第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)和多種所有制，覆蓋城鄉(xiāng)兩大地域。即使是高新技術產(chǎn)業(yè)中的一些工序，如光學、精密零件的研磨、拋光等，仍然需要大量的人工來完成。
第五，發(fā)展過程中的'必然性。經(jīng)濟發(fā)展是分階段性的，尤其是資本的積累是從無到有，許多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展初期是走勞動密集型產(chǎn)業(yè)的路線，在經(jīng)過一定的資金積累后，對企業(yè)進行再投資，逐步對生產(chǎn)加工進行技術改造，提高工藝水平和生產(chǎn)效率，從而使產(chǎn)業(yè)從勞動密集型向資本密集型轉(zhuǎn)變。
二、勞動力短缺給勞動密集型企業(yè)的沖擊
一直以來，中國都被認為是一個勞動力無限供給的國家。也就是說，在二元經(jīng)濟社會中，來自農(nóng)業(yè)和農(nóng)村的剩余勞動力將源源不斷地補充到非農(nóng)業(yè)部門。由于勞動力無限供給，因此，雖然就業(yè)總量不斷增加，但是工資水平卻保持不變。然而，這種局面在近年來開始打破。從供求關系的分析，勞動力市場上供給和需求兩方面因素的變化，導致了勞動力市場供求態(tài)勢開始轉(zhuǎn)變。旺盛的勞動力需求和有限的勞動力供給使勞動力市場供求態(tài)勢發(fā)生了明顯轉(zhuǎn)變，勞動力供不應求，勞動力短缺開始出現(xiàn)。沿海地區(qū)開始出現(xiàn)招工難的情況，隨后，這種現(xiàn)象在更大范圍內(nèi)蔓延，由沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)蔓延到部分內(nèi)陸省份，有些還是傳統(tǒng)的勞動力輸出大省。
為了應對勞動力市場上供求關系的轉(zhuǎn)變，企業(yè)開始調(diào)整工資水平，以吸引勞動力。從價格關系看，勞動力的成本一改以前持續(xù)數(shù)年保持穩(wěn)定的局面，開始上升。從勞動力市場的實際情況考察，近年來，工資水平上漲的現(xiàn)象比較明顯。根據(jù)來自農(nóng)業(yè)部農(nóng)村經(jīng)濟研究中心的住戶調(diào)查資料顯示，2003年～20xx年到本村以外從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的農(nóng)民工，人均月工資由781元增加到953元，增長22.0％。與上年相比，2004年農(nóng)民工人均月工資增長2.8%，20xx年增長6.5%，20xx年增長11.5%，增速逐年加快。另一項來自于勞動部的調(diào)查資料也顯示，20xx年被調(diào)查農(nóng)村外出務工人員的平均工資為1226元每月，比20xx年增加181元，增長17.3%。以勞動力密集型企業(yè)最為集中的東莞市來進行分析， 2007年9月1日起，工人最低工資標準從574元每月提高到了690元每月；從今年4月1日起，最低工資標準又要提高到770元每月。工人每100元工資中就有30元是新增加的成本。根據(jù)勞動密集型企業(yè)大量使用人力勞動這一特點可知，勞動力成本的逐步上升直接導致招工的困難和人才的流失，直接壓縮勞動密集型企業(yè)的利潤空間，使其生存受到嚴重威脅。
三、勞動密集型企業(yè)的應對措施
針對勞動密集型企業(yè)的特點和勞動力短缺現(xiàn)象，筆者建議勞動密集型企業(yè)采取以下措施和對策：
1.實行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，重視和加強人力資源管理
多數(shù)勞動密集型企業(yè)的所有者對人力是第一資本這一觀念認知不足，沒有針對企業(yè)自身的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略來制定與之互相聯(lián)系和配套的戰(zhàn)略人力資源管理，對人力資源管理當作簡單的行政輔助，工作內(nèi)容仍停滯在諸如檔案管理、工資和福利等簡單的事務性管理，不能制定出與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)和匹配的人力資源規(guī)劃。也就是說目光只是停留在如何挑選企業(yè)需要的人才，如何鑒別人才的水平，而沒有完整的一個出人才、留人才、發(fā)掘人才的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。往往在企業(yè)快速發(fā)展過程中人才資源捉襟見肘，因中高級管理人員與技術骨干人員的匱乏而致使企業(yè)發(fā)展后勁不足。勞動密集型企業(yè)員工多數(shù)屬于外來務工人員，人員總體素質(zhì)相對偏低，人員流動性很大，因此更需要實行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，重視和加強人力資源管理。實踐中應做好以下兩個方面：
(1)制定和實施科學的戰(zhàn)略性招聘。勞動密集型企業(yè)要根據(jù)企業(yè)規(guī)模及發(fā)展目標變化，重視外部因素的影響來制定與之匹配的合理的招聘計劃。企業(yè)招聘人員，根據(jù)崗位和職位特點，認真考察求職者的職業(yè)道德和職業(yè)作風，考慮其能否為企業(yè)創(chuàng)造相應的價值，決定企業(yè)是否聘用某位員工或者是否把其提升到某個工作崗位，使企業(yè)得到其持續(xù)發(fā)展需要的人才支持。
(2)建立科學有效的培育機制，提高企業(yè)對員工的吸引力。勞動密集型應認識到人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”，重視員工的培訓，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定匹配的培訓計劃。在人才培養(yǎng)問題上改變一些短期行為，注重員工的再培養(yǎng)，使員工在知識、技術上不但更新，使員工與企業(yè)同時發(fā)展，從而留住人才和吸引更多的外來人才。
2.增強自主創(chuàng)新能力，推動產(chǎn)業(yè)升級
我國的勞動密集型企業(yè)主要集中在紡織、服務、食品、日用百貨等行業(yè)，以“訂單主導型”的 粗放經(jīng)營模式來從事來料加工和來樣加工，在國際產(chǎn)業(yè)分工中處于末端位置的狀態(tài)，與世界主要工業(yè)產(chǎn)品的制造基地相比，仍具有相當大的差距。嚴格說來，大多數(shù)勞動密集型企業(yè)充其量不過是跨國公司全球產(chǎn)業(yè)鏈中一個“生產(chǎn)車間”，多數(shù)產(chǎn)業(yè)仍處于低端位次，處于價值鏈末稍，附加值低。由于勞動力的短缺，導致招工難和勞動力成本的上升，使得勞動密集型企業(yè)的利潤空間越來越小，生存受到了嚴峻的考驗。因此，勞動密集型企業(yè)應及時提高自主創(chuàng)新能力，提高產(chǎn)業(yè)的承接能力，提高附加價值和技術含量，順利完成從“訂單主導型”向“生產(chǎn)者主導型”轉(zhuǎn)變，推動產(chǎn)業(yè)升級。結(jié)合勞動密集型企業(yè)的實際情況，具體應做好以下幾個方面：
(1)培育創(chuàng)新精神，建立創(chuàng)新型企業(yè)文化，塑造一種自主創(chuàng)新的氛圍。
(2)通過加強人力資源建設、培養(yǎng)創(chuàng)新型人才隊伍為自主創(chuàng)新提供人才條件。
(3)加大技術創(chuàng)新的投入力度，以技術創(chuàng)新為核心推動制度、管理、組織的等各方的全面創(chuàng)新，把企業(yè)轉(zhuǎn)變成高新技術密集型企業(yè)，減少勞動力的投入，緩減勞動力短缺的壓力。
(4)創(chuàng)立企業(yè)的自主品牌，培育企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的附加值。
當然，除了企業(yè)自身的努力之外，還離不開政府的支持和鼓勵，政府要制定相關的法律政策來鼓勵、引導和保障企業(yè)自主創(chuàng)新。
3.運用“外遷”策略，延長產(chǎn)業(yè)周期
我國的勞動密集型企業(yè)多數(shù)處在經(jīng)濟較發(fā)達的珠三角洲或內(nèi)陸大中城市，但現(xiàn)在由于國家支持和鼓勵西部開發(fā)和農(nóng)村建設，很多勞動力現(xiàn)在不愿意背井離鄉(xiāng)去就業(yè)，他們直接選擇在家鄉(xiāng)就業(yè)，這就導致經(jīng)濟較發(fā)達的珠三角洲或內(nèi)陸大中城市的勞動力供不應求，成本上升。因此，勞動密集型企業(yè)可采取“外遷”策略，即向我國西部或農(nóng)村地區(qū)遷移，也可向產(chǎn)業(yè)結(jié)構相當落后且勞動力富裕的國家遷移，一方面可以緩解勞動力和土地成本上升的壓力，另一方面也可延長企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生命周期。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 7
一、市場調(diào)查
知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝，許多企業(yè)整合營銷競爭策略的制訂，大都是老板坐在辦公室里冥思苦想出來的，只是憑感覺，憑自己的主觀意愿來代替消費者的真實消費需求，并對競爭對手的策略一無所知，所以，最后的結(jié)果往往是浪費了企業(yè)的資金、資源而陷入市場困境。
只有了解了競爭對手，了解消費者真實的消費需求，才能結(jié)合企業(yè)的資源和現(xiàn)狀，制訂有針對性的競爭策略，這是成功的前提，而這一切營銷策略制訂的依據(jù)都來源于市場調(diào)查。市場調(diào)查包括針對市場現(xiàn)狀、消費需求、競爭對手以及重新理性的審視企業(yè)自身的資源和現(xiàn)狀，簡單的說就是針對企業(yè)的內(nèi)部調(diào)查和針對外部市場環(huán)境調(diào)查兩部分。
二、SWOT分析(企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、和威脅)
通過對市場調(diào)查信息的整理，要明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢，明確市場機會和競爭威脅。市場機會對每個企業(yè)都是均等的，而關鍵看企業(yè)結(jié)合自己的實際情況能否把握，大企業(yè)有大企業(yè)的活法，小企業(yè)也有小企業(yè)的生存之道，對任何企業(yè)來說，都有做大做強的機會。
企業(yè)首先要了解清楚自己的現(xiàn)狀，理性的認識自己的優(yōu)勢和不足之處，同時還要看到來自競爭對手的威脅，這樣才能制訂出有競爭性的營銷戰(zhàn)略和策略。
三、市場定位和經(jīng)營戰(zhàn)略
有目標才有動力，才有努力的方向，經(jīng)營戰(zhàn)略的確定不僅僅是簡單的銷售額目標和利潤指標，具體包括年度銷售目標、贏利目標、產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、市場推廣戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略等。經(jīng)營戰(zhàn)略包括長期和即期的，具體要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和市場動態(tài)來確定。
四、制訂針對性的營銷策略
缺乏有效的營銷策略是許多企業(yè)在市場上處于推廣困境的主要原因。營銷策略的制訂，要結(jié)合競爭對手和消費者的需求，需要制訂企業(yè)的產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略、針對經(jīng)銷商和消費者的促銷策略、終端策略等。
五、品牌規(guī)劃與低成本企業(yè)整合營銷傳播策略
品牌建設不是簡單的進行一下廣告宣傳而短期速成的，品牌建設是企業(yè)一切營銷活動的積累，是企業(yè)長期系統(tǒng)營銷活動的結(jié)果。品牌建設對于企業(yè)銷量的提升不言而欲，許多企業(yè)在完成了企業(yè)的原始積累而進行發(fā)展跨越時，品牌就成了一道坎，敗就敗在從初期就缺乏系統(tǒng)的品牌規(guī)劃和品牌傳播。品牌規(guī)劃包括品牌定位、品牌訴求、品牌視覺形象識別系統(tǒng)設計等，而品牌的'傳播要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實的資源來確定，在企業(yè)資金有限的情況下，就要考慮低成本的品牌營銷傳播活動，比如終端、軟文等地面滲透傳播，在企業(yè)具備一定的實力后，再考慮電視等的“高空轟炸”。
六、制訂競爭性的區(qū)域市場推廣策略
在經(jīng)過市場調(diào)查了解了競爭品牌的市場策略及市場機會和現(xiàn)狀后，企業(yè)就要制訂自己的市場推廣策略，是采取聚焦目標市場策略，先建立根據(jù)地以點帶面的進行穩(wěn)步市場推廣呢，還是實行市場全面開花的戰(zhàn)術；是采取與競爭對手正面抗衡的跟隨市場策略呢，還是避開與競爭對手的正面沖突而另劈戰(zhàn)場的戰(zhàn)術，等等，具體要結(jié)合企業(yè)的實際資源情況確定。
七、招商規(guī)劃和策略、經(jīng)銷商的管理
建立了完善的經(jīng)銷渠道，等于在戰(zhàn)場上占據(jù)了有利的陣地！招商如同征婚，要進行系統(tǒng)的規(guī)劃，在征婚之前首先要審視一下自己的條件，列明自己的優(yōu)勢，其次要考慮要找什么樣的目標情人最合適，然后要考慮通過什么樣的媒介途徑把征婚的信息出去。在信息之前還要考慮什么樣的征婚傳播內(nèi)容更有吸引力，等有了潛在的目標情人后，就要考慮如何溝通獲得姑娘的芳心了。
招商要進行系統(tǒng)的規(guī)劃、準備和計劃，許多企業(yè)都因為在沒有進行充分計劃的基礎上，就讓銷售人員帶上簡單的產(chǎn)品資料沖上招商的戰(zhàn)場，最后的結(jié)果是一無所獲。招商規(guī)劃要明確招商目標、招商條件、企業(yè)政策支持、招商方式和途徑、招商溝通規(guī)范、招商步驟和計劃等系列因素。而經(jīng)銷商的管理如同婚姻的經(jīng)營，如果缺乏有效的經(jīng)營管理手段，老婆也可能會“移情別戀(其他品牌)”或者“紅杏出墻(經(jīng)營著我們的品牌而主推其他品牌)”，如果長期夫妻不和，最后只能面臨“離婚”的結(jié)局。
八、營銷團隊建設及管理(人員、業(yè)務、信息等管理)
營銷團隊的組建要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和市場推廣策略來確定，而首先要完成營銷組織架構規(guī)劃，明確營銷機構的部門組成，每個部門的職能職責，然后確定配置什么樣的人，具體要明確到每個人的崗位描述，讓每個營銷人員都明確自己的職責和權利，比如大區(qū)經(jīng)理、省級經(jīng)理、城市經(jīng)理、銷售主管、市場策劃員等，最后要制訂每個人的職位說明書。
結(jié)合崗位描述，然后要確定每個職位的薪資體系。完善薪資體系的設計對穩(wěn)定和培養(yǎng)一批能征善戰(zhàn)的營銷人員、調(diào)動其主觀能動性具有重要作用。針對營銷團隊的管理要建立一套系統(tǒng)的針對人員、業(yè)務、信息反饋等的營銷制度和流程，營銷制度可以激勵監(jiān)督懲罰營銷人員的行為，流程可以保障營銷活動開展的效率，保證營銷計劃的執(zhí)行力度和深度。
九、營銷預算與年度營銷實施計劃(包括營銷控制體系)
目標制訂對應的是企業(yè)現(xiàn)有的資源，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實的資金、資源情況來進行營銷預算和費用控制，并制訂具體的年度營銷計劃和行動措施步驟等。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 8
20xx年被醫(yī)藥行業(yè)稱為“聯(lián)盟年”，全國掀起了一輪醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)盟浪潮：京津滬穗渝五大醫(yī)藥公司進行戰(zhàn)略結(jié)盟，華北制藥和太極集團進行工商結(jié)盟，貴州一樹、湖南民生堂等9家中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，共同出資成立了一家藥店管理有限公司、為應對外資醫(yī)藥零售業(yè)進入及適應自身結(jié)構調(diào)整的壓力，我國醫(yī)藥商業(yè)正在興起新一輪的商商、工商結(jié)盟浪潮。而要組建醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，首要問題是路徑的選擇。包括聯(lián)盟對象的選擇，聯(lián)盟方式的選擇，聯(lián)盟的紐帶等等。
一、我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的主要問題
1、我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀
在我國醫(yī)藥市場從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過度的時期，國家缺乏宏觀調(diào)控政策的引導和市場準入條件的限制，加上藥政權與藥事權的分離，地方保護政策等多種原因促使大量醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)產(chǎn)生并生存了下來。導致我國醫(yī)藥批發(fā)商業(yè)行業(yè)存著諸多問題：企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、經(jīng)營效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調(diào)控不到位等等。這些問題的存在，致使目前我國醫(yī)藥市場結(jié)構是過度的分散競爭狀態(tài)。中國醫(yī)藥商業(yè)的分散競爭型市場結(jié)構對我國醫(yī)藥經(jīng)濟的運行效率帶來了諸多不利的影響。
2、存在的主要問題
（1）傳統(tǒng)商業(yè)模式仍占較大的市場份額；計劃經(jīng)濟時代形成的一、二、三級批發(fā)網(wǎng)絡傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)模式仍為主流。隨著信息化的到來和技術的升級，醫(yī)藥行業(yè)物流鏈現(xiàn)在趨向于逐漸縮短，而計劃經(jīng)濟時代形成的一、二、三級批發(fā)網(wǎng)絡無疑不適應這樣的趨勢。市場要求中間環(huán)節(jié)必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀上實現(xiàn)藥價的降低。
�。�2）企業(yè)數(shù)量過多，扭曲了市場機制的調(diào)節(jié)作用，導致市場無序現(xiàn)象頻頻發(fā)生。目前我國仍具有醫(yī)藥批發(fā)資格的企業(yè)7000多家，加上很多掛靠借殼經(jīng)營的私人藥販（公司）將更多。美國是醫(yī)藥事業(yè)發(fā)達的國家，其零售藥店只有5萬多家，批發(fā)企業(yè)經(jīng)過兼并重組也已減少到了現(xiàn)在的70多家。與之高度規(guī)�；啾�，我國醫(yī)藥流通組織結(jié)構顯得不甚合理。數(shù)量雖多，卻是魚龍混雜。
�。�3）企業(yè)規(guī)模小，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)的一個基本前提是企業(yè)要保持一定的生產(chǎn)批量，企業(yè)至少要達到最低經(jīng)濟規(guī)模水平。在一定階段內(nèi)，由于中國醫(yī)藥市場的容量是有限的，在分散競爭條件下，將使達到起始經(jīng)濟規(guī)模的醫(yī)藥批發(fā)商業(yè)企業(yè)比重下降，同時又可能壓縮原本已經(jīng)達到一定規(guī)模的大企業(yè)市場份額，在一些特殊的條件下，使那些未達到經(jīng)濟規(guī)模的企業(yè)成為某些局部市場的主要供給者，從而導致整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟水平的下降，造成整體行業(yè)成本和社會成本的整體提高。
（4）企業(yè)惡性競爭。在分散競爭的市場結(jié)構下，市場進入、退出不對稱，表現(xiàn)為進入壁壘過低而退出壁壘過高，目前醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)內(nèi)存在著大量的過剩能力（資源閑置），相關成本難以分攤，為維持生存或是為了維持生存所需的現(xiàn)金流，企業(yè)之間競相降價以削減庫存、加速流通，造成銷量“越來越大”虧損也越來越大的惡性循環(huán)。
�。�5）發(fā)展失衡化，從區(qū)域分布來看，20xx年廣東、上海、浙江、江蘇、北京企業(yè)營業(yè)額的50％；而西部地區(qū)8省營業(yè)額只占7％。
�。�6）商業(yè)經(jīng)營的支撐能力亟待提高。在醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。集中表現(xiàn)為：供應沒有規(guī)范，作業(yè)沒有標準，物流配送網(wǎng)點不足，加盟商管理不到位，商圈拓點成本過高，品牌發(fā)展策略模糊，專業(yè)人才仍較缺乏。
二、醫(yī)藥商業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的必然性
1、醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是應對挑戰(zhàn)的必然結(jié)果
我國醫(yī)藥商業(yè)面臨的競爭態(tài)勢主要反映在兩方面：一方面，由于我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多，效率低，企業(yè)間存在著惡性降價競爭。另一方面，外國知名醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的進入，其規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢給本土醫(yī)藥商業(yè)施加了巨大的壓力。
2、醫(yī)藥商業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以獲取更大的競爭優(yōu)勢
�。�1）提升企業(yè)的競爭力。借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發(fā)的進程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應。戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略與金字塔式傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機制和更經(jīng)濟的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同客戶的偏好和差異性，有利于開辟新市場，降低成本，提高經(jīng)濟效益，因而具有更強的競爭力。
�。�2）分擔風險并獲得規(guī)模和范圍。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內(nèi)的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規(guī)模和多個行業(yè)進行全球生產(chǎn)的要求，以實現(xiàn)最大的`規(guī)模和范圍經(jīng)濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優(yōu)勢。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效果的重要途徑。
（3）防止競爭過度。隨著大企業(yè)市場滲透力度的加大和市場占有率的提高，一定容量的市場分割最終會在大企業(yè)之間告一段落。這時，如果大企業(yè)間繼續(xù)展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業(yè)的未來競爭地位，避免在諸如競爭、成本、特許及貿(mào)易等方面引發(fā)糾紛，企業(yè)間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強合作，可以理順市場、共同維護競爭秩序。
三、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的路徑選擇
1、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式
在過去的十幾年中，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增。戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為最廣泛使用的戰(zhàn)略之一，它可以使來自不同國家的企業(yè)共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅包括了股權合資企業(yè)，還包含了涉及到生產(chǎn)、營銷、分銷、R＆D的非股權協(xié)議。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類上，根據(jù)聯(lián)盟成員之間的依賴程度，廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為：
�。�1）股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟。股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨立的資產(chǎn)、人事和管理權限，股權式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務，具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權，以保持相對獨立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合并。
�。�2）契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。當聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實現(xiàn)更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。最常見的形式包括：
�、偌夹g性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力。
②研究開發(fā)合作協(xié)議：分享現(xiàn)成的科研成果、共同使用科研設施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品。
�、凵a(chǎn)營銷協(xié)議：通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內(nèi)各成員帶來資產(chǎn)、組織結(jié)構和管理方式的變化，僅僅通過協(xié)議規(guī)定合作項目、完成時間等內(nèi)容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協(xié)議之外仍然相互競爭。
�、墚a(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系。
2、聯(lián)盟對象與方式的確立
�。�1）如果本企業(yè)有資金的優(yōu)勢，技術相對落后�？梢赃x擇與有技術優(yōu)勢的企業(yè)聯(lián)盟。這種情況下建議選用股份制聯(lián)盟以加強聯(lián)盟穩(wěn)定性和獲取長期的技術支持。
�。�2）如果本企業(yè)的藥品供應不穩(wěn)定，可以與醫(yī)藥制造供應商聯(lián)盟。與供應商聯(lián)盟可以穩(wěn)定采購渠道，降低庫存，以及比競爭對手獲取更好的服務和價格優(yōu)勢，降低成本，擴大競爭優(yōu)勢。這種情況下建議選用協(xié)議式聯(lián)盟。
�。�3）醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)企業(yè)與醫(yī)藥零售企業(yè)的聯(lián)盟；醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)企業(yè)與醫(yī)藥零售企業(yè)沒有直接的沖突，聯(lián)盟有利于市場資源共享。
�。�4）醫(yī)藥經(jīng)銷商商商聯(lián)盟；經(jīng)銷商商商聯(lián)盟可共享供應商資源和市場終端達到橫向互補的目的。
3、我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實現(xiàn)機制
實現(xiàn)我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，必須以市場機制作用的充分發(fā)揮作為基礎，通過企業(yè)之間的激烈競爭和優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)資源和要素向優(yōu)勢企業(yè)的轉(zhuǎn)移，逐步實現(xiàn)市場集中。一方面，要充分發(fā)揮市場機制的重要作用，加快形成富有競爭活力的市場主體，形成包括產(chǎn)權市場、資本市場和勞動力市場等在內(nèi)的完善的市場體系，這是實現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本依托；以市場為手段，盡可能的破除地方保護，推動優(yōu)勢醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制的兼并和資產(chǎn)重組，這是實現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的強大杠桿。另一方面，要充分發(fā)揮政府在市場結(jié)構轉(zhuǎn)換中的重要作用，具體包括：
（1）大力推動醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)兼并重組。對于目前經(jīng)營困難、嚴重虧損的一些地市級、縣級醫(yī)藥商業(yè)公司除了進行經(jīng)營上的改進之外，政府要積極促成采取聯(lián)合、兼并、破產(chǎn)、控股、參股、收購、拍賣、嫁接等多種形式，促進目前醫(yī)藥商業(yè)存量資產(chǎn)的合理流動，尤其是要徹底清除那些阻礙存量資產(chǎn)合理流動的體制和非體制障礙，擴大優(yōu)勢醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。
�。�2）按照規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的原則組織建設，提高醫(yī)藥商業(yè)產(chǎn)業(yè)的集中度。醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)是一種規(guī)模經(jīng)濟效益顯著的行業(yè)，不能夠以行政區(qū)劃為標準進行行業(yè)的規(guī)劃，造成重復建設、資源閑置，要以整個中國大市場為目標進行跨區(qū)域的行業(yè)規(guī)劃，以便形成以少數(shù)幾家大公司、大集團為競爭主體的寡頭壟斷的市場結(jié)構，使大企業(yè)之間圍繞市場、中小企業(yè)之間圍繞大企業(yè)開展起有序的競爭。
�。�3）通過綜合配套改革，為大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。在加強監(jiān)管的同時，要盡快放開、完善異地設庫的行業(yè)政策，為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)跨區(qū)域的開展業(yè)務降低成本，減少跨區(qū)域開展業(yè)務的障礙；減少政府的行政干預，簡化企業(yè)購并的審批程序，減少企業(yè)向集團化發(fā)展的行政；盡早消除地方保護主義，促進各種優(yōu)勢企業(yè)要素的合理流動和資產(chǎn)重組。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 9
一、3年發(fā)展計劃
（一）公司整體發(fā)展戰(zhàn)略
公司秉承“拼搏進取、求真務實、用戶至上、創(chuàng)造價值”的經(jīng)營理念，恪守“科技創(chuàng)新求突破，拓展市場謀發(fā)展，廣納賢才增實力，加強管理創(chuàng)效益”的經(jīng)營方針，通過持續(xù)實施以人為本、創(chuàng)新發(fā)展等戰(zhàn)略，全面整合各類資源，為客戶提供卓越的系統(tǒng)解決方案和優(yōu)質(zhì)的服務，實現(xiàn)從區(qū)域品牌到優(yōu)勢品牌的轉(zhuǎn)型，促進企業(yè)可持續(xù)增長。
公司通過持續(xù)強化研發(fā)創(chuàng)新和科學優(yōu)化項目管理兩大核心競爭力，結(jié)合系統(tǒng)集成行業(yè)的發(fā)展趨勢、緊緊抓住“高速公路機電”、“物聯(lián)網(wǎng)”、“智慧城市”建設等機遇，實施立足高速、服務吉林的發(fā)展戰(zhàn)略，力爭在三年內(nèi)成為在高速公路機電領域中最優(yōu)秀的系統(tǒng)集成解決方案供應商之一。
在未來發(fā)展過程中，公司將在鞏固現(xiàn)有產(chǎn)品與服務優(yōu)勢的基礎上，逐步加大重點業(yè)務領域的研發(fā)投入，致力于完善并加強公司在高速公路通信系統(tǒng)、高速公路監(jiān)控系統(tǒng)及高速公路收費系統(tǒng)所在領域的技術優(yōu)勢，充分利用產(chǎn)品、技術、人才、管理、經(jīng)營模式以及已有的客戶優(yōu)勢，不斷增強核心競爭力，將應用行業(yè)做深做透、市場地域做大做廣。
公司將以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，實現(xiàn)公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展，力爭銷售收入和盈利保持較高速度的增長，公司綜合競爭力在三年內(nèi)進入省內(nèi)行業(yè)第一梯隊前列，實現(xiàn)銷售收入3億。
�。ǘ┲鳡I業(yè)務發(fā)展計劃
過去的幾年，公司通過參與高速公路機電信息網(wǎng)等國家重點工程和項目建設，為公司主營業(yè)務發(fā)展優(yōu)勢領域、樹立企業(yè)品牌、積累項目資源起到了推進作用。在此基礎上，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，公司將堅持“區(qū)域擴張、行業(yè)拓展、服務延伸”的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，鞏固行業(yè)領先的市場地位。
1、在現(xiàn)有系統(tǒng)集成解決方案優(yōu)勢的基礎上，公司將重點圍繞高速公路機電系統(tǒng)領域，繼續(xù)加大對機電設備控制技術、智能車牌識別技術、多媒體網(wǎng)絡中控技術等的研發(fā)投入，始終保持技術的領先性與模式的創(chuàng)新性；
2、在業(yè)務領域上，公司將以高速公路機電項目、智慧城市建設、國家加大對東北地區(qū)公路等基礎設施建設為契機，加大對政府機構、公共事業(yè)部門等公用領域的業(yè)務拓展，重點開拓具高附加值、高可靠性的系統(tǒng)集成市場；
3、在國內(nèi)市場的拓展上，公司將完善和加強市場營銷和客戶服務網(wǎng)絡建設，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶協(xié)作共贏。依托骨干架構進行區(qū)域市場的擴張，強化與現(xiàn)有客戶的長期合作關系，形成以吉林為中心，東北地區(qū)為重點市場，輻射華北地區(qū)的營銷管理格局。在此基礎上，公司將選擇合適的時機進入潛在市場，突破區(qū)域限制，實現(xiàn)快速拓展，進一步擴大公司的市場占有率；
4、在項目管理及客戶維護上，公司將完善和優(yōu)化項目管理信息化系統(tǒng)，形成項目管理完整的數(shù)據(jù)支撐及反饋系統(tǒng)，對公司的工程項目和產(chǎn)品銷售實施精細化管理，使公司的產(chǎn)品和解決方案更加貼近客戶需求，增加客戶對公司的依存度。
�。ㄈ┘夹g開發(fā)和創(chuàng)新計劃
公司將繼續(xù)加大技術研發(fā)、成果轉(zhuǎn)化、科技人才培養(yǎng)的.投入，進一步完善公司系統(tǒng)集成核心技術體系，做到提早規(guī)劃、高效研究、迅速使用，確保公司技術始終走在行業(yè)前列。公司將在現(xiàn)有專利和非專利技術優(yōu)勢的基礎上，通過與相關科研院校、研究單位、行業(yè)用戶的技術合作，達到聯(lián)合開發(fā)的戰(zhàn)略實施，以實現(xiàn)創(chuàng)新成果的快速轉(zhuǎn)化。在未來三年，公司計劃將研發(fā)費用占營業(yè)收入的比重維持在同行業(yè)較高水平，改善研發(fā)人員工資薪酬待遇，提升研發(fā)設備條件，吸引高端研發(fā)人才為公司服務。
公司計劃建設技術中心，加強對智能車牌分析技術、機電設備監(jiān)測與控制技術、光傳輸平臺技術等相關前沿性技術的研究。公司將不斷提升自主創(chuàng)新能力，計劃新建的有智能車牌分析技術實驗室、光傳輸實驗室等。這將更有利于開發(fā)出以行業(yè)發(fā)展和客戶需求為導向的系統(tǒng)解決方案，形成新的業(yè)務增長點，實現(xiàn)公司未來的持續(xù)增長。
�。ㄋ模┤肆Y源發(fā)展計劃
公司將堅持“信念匯聚力量、科技成就夢想”的核心價值理念，積極實施人力資源發(fā)展和人才管理戰(zhàn)略。高素質(zhì)的人才團隊是高新技術企業(yè)高效運營和可持續(xù)發(fā)展的根本保障。未來，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，尤其是募集資金投資項目的實施，需要更多高水平的專業(yè)人才。公司將根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，繼續(xù)加強人才引進、培養(yǎng)、儲備和激勵，不斷吸納優(yōu)秀人才，建立一支專業(yè)化、高素質(zhì)的人才團隊。
對于員工，公司采取“專業(yè)知識培訓+技能培訓”相結(jié)合的年度培訓方式，從公司文化到行業(yè)知識、專業(yè)知識、實操技能、開發(fā)規(guī)范等對員工進行多層次、全方位的詳細培訓。此外，公司結(jié)合企業(yè)發(fā)展和員工培訓的需求，積極組織相關人員報考一級建造師、高級項目經(jīng)理和注冊會計師等，有效推動從業(yè)資格教育和培訓工作，對公司申報相關國家級資質(zhì)和提升項目設計、管理水平，將起到良好的支撐作用。
�。ㄎ澹┥罨母锖徒M織結(jié)構調(diào)整的規(guī)劃
公司將依據(jù)《公司法》及國家關于公司的規(guī)定，進一步完善公司法人治理結(jié)構，建立健全公司組織管理職能，合理分工，明確責任，優(yōu)化流程，提升效率。
加強內(nèi)部管理，以績效為導向，不斷優(yōu)化企業(yè)管理流程，建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式，培育團結(jié)、進取、積極向上的企業(yè)文化，使公司的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、輻射力大大增強，有力地促進公司的進一步發(fā)展。
�。⿲ν鈹U充計劃
與國際同行業(yè)公司相比，我國系統(tǒng)集成行業(yè)企業(yè)規(guī)模普遍偏小，行業(yè)集中度不高，在一些市場存在地區(qū)壟斷、行業(yè)保護嚴重的現(xiàn)象。公司將積極尋求合適的時機，針對行業(yè)內(nèi)重點區(qū)域的同類企業(yè)和延伸公司產(chǎn)業(yè)鏈的關聯(lián)領域企業(yè)，采取項目合作和投資并購等方式，實現(xiàn)低成本快速擴張，提升規(guī)模效益和經(jīng)營效率，鞏固和提高本公司的競爭地位。
二、擬定計劃依據(jù)的假設條件
1、本公司所在行業(yè)及擬投資領域的市場處于正常發(fā)展狀態(tài)，沒有出現(xiàn)重大市場變化；
2、公司所處的宏觀經(jīng)濟、政治、法律和社會環(huán)境比較穩(wěn)定，在計劃期內(nèi)沒有對公司發(fā)展產(chǎn)生重大不利的事件出現(xiàn)。
3、無其他不可抗力或不可預見因素造成重大不利影響。
三、實施發(fā)展計劃的主要困難
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作為技術密集型的高科技企業(yè)，人才儲備不足是制約公司發(fā)展的重要因素。
隨著公司經(jīng)營規(guī)模的迅速擴張，業(yè)務領域的穩(wěn)步開拓，需要充足的人才保障。公司未來發(fā)展需要各種專業(yè)人才特別是營銷人才、技術人才、管理人才。在人才儲備方面，公司目前尚存在一定的差距。
（二）管理能力要求提高
公司業(yè)務規(guī)模的擴大，以及公司技術深化的需求，將在戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略、組織設計、資源配置、資金管理和內(nèi)部控制等領域?qū)镜墓芾砟芰μ岢龈叩囊蟆?/p>
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隨著系統(tǒng)集成行業(yè)的發(fā)展，并購浪潮的出現(xiàn)，行業(yè)并購成本逐漸提高，風險加大，與國際同行業(yè)公司相比，公司僅靠現(xiàn)有的資金實力，能力有限，實施難度較大。
四、確保實現(xiàn)上述發(fā)展計劃的主要途徑
（一）建設和諧的企業(yè)文化
企業(yè)文化是公司存在和發(fā)展的基礎。公司將進一步加強企業(yè)文化建設，發(fā)揮團隊合作，建立共同愿景，創(chuàng)造和諧環(huán)境，使公司成為客戶信賴的合作伙伴、員工首選的理想公司，以及具有良好社會責任的高科技企業(yè)。
�。ǘ┮劳屑夹g創(chuàng)新為發(fā)展動力。
公司擁有深厚的行業(yè)背景和經(jīng)驗，在發(fā)展的同時形成了具有自己特色的研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)新流程。公司擁有一個由系統(tǒng)集成行業(yè)方面的專家和高級技術人員組成的團隊，負責制定公司的技術創(chuàng)新路線、方針。未來幾年，公司將堅持目前的研發(fā)定位和投資方向，營造重視研發(fā)的氛圍，優(yōu)化已有的研發(fā)隊伍，使持續(xù)創(chuàng)新成為公司發(fā)展的源動力。
�。ㄈ├^續(xù)推進以人為本的科學管理方式
公司將更加提倡“以人為本”的科學管理方式，利用具有競爭力的激勵措施吸引、留住優(yōu)秀人才；加大科技獎勵力度，為技術人員提供一個良好的軟環(huán)境；公司能夠積極引進高素質(zhì)人才，有效地提高員工的潛能和素質(zhì)，增強員工的向心力。
（四）保持可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營策略
公司以創(chuàng)新為源動力，開拓增長潛力更大的集成業(yè)務領域，并同時通過項目合作、投資收購、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式整合產(chǎn)業(yè)鏈、拓展經(jīng)營范圍，以保持公司的可持續(xù)發(fā)展并迅速增強公司的核心競爭力。
五、發(fā)展計劃與現(xiàn)有業(yè)務的關系
公司現(xiàn)有業(yè)務是實現(xiàn)發(fā)展計劃的基礎，公司業(yè)務發(fā)展計劃是在公司現(xiàn)有業(yè)務的基礎上，按照產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略要求和公司具體的業(yè)務經(jīng)營情況，經(jīng)過審慎考慮和可行性研究后確定的，是公司現(xiàn)有業(yè)務的拓展和深化。上述計劃的實現(xiàn)有助于加強公司的持續(xù)創(chuàng)新能力，優(yōu)化公司業(yè)務結(jié)構，幫助公司構建完善的系統(tǒng)集成解決方案服務體系，擴大服務行業(yè)客戶對象，開發(fā)并占領新的市場，提升公司的綜合實力。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 10
一、總體戰(zhàn)略
總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層管理者制定的長期發(fā)展戰(zhàn)略，它涵蓋了企業(yè)整體的發(fā)展方向和目標�？傮w戰(zhàn)略需要考慮外部環(huán)境（如經(jīng)濟、政治、社會和技術因素）和內(nèi)部條件（如企業(yè)資源、能力、文化和競爭力）等因素。常見的總體戰(zhàn)略包括：
1. 成長型戰(zhàn)略：當企業(yè)處于快速增長階段時，需要制定成長型戰(zhàn)略來擴大市場份額、提高品牌知名度、增加銷售渠道等。
2. 收縮型戰(zhàn)略：當企業(yè)面臨市場萎縮、競爭激烈或財務困難時，需要制定收縮型戰(zhàn)略來降低成本、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構、剝離非核心業(yè)務等。
3. 多元化戰(zhàn)略：當企業(yè)擁有多元化的資源和能力時，可以實施多元化戰(zhàn)略來拓展新的市場領域，以降低風險并實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。
二、競爭戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)針對特定市場環(huán)境與競爭對手的競爭策略。競爭戰(zhàn)略的制定需要深入了解市場需求、消費者行為和競爭對手的情況。常見的競爭戰(zhàn)略包括：
1. 成本領先戰(zhàn)略：通過降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率和管理水平，實現(xiàn)成本優(yōu)勢，以獲得競爭優(yōu)勢。
2. 差異化戰(zhàn)略：通過在特定市場環(huán)境中提供獨特的價值主張和產(chǎn)品服務，吸引特定消費者群體。
3. 聚焦戰(zhàn)略：針對特定的消費者群體或行業(yè)領域，集中資源、能力和技術，以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。
三、業(yè)務單位戰(zhàn)略
業(yè)務單位戰(zhàn)略是針對每個業(yè)務單元的具體運營和管理策略。每個業(yè)務單元都需要根據(jù)其市場定位、產(chǎn)品特點、銷售渠道和競爭環(huán)境等因素制定合適的業(yè)務單位戰(zhàn)略。業(yè)務單位戰(zhàn)略需要考慮以下幾個方面：
1. 市場定位：確定業(yè)務單元在市場中的定位，以滿足特定消費者群體的需求。
2. 產(chǎn)品和服務策略：確定產(chǎn)品的設計、性能、價格、質(zhì)量和售后服務等策略，以滿足市場需求并實現(xiàn)銷售目標。
3. 渠道和銷售策略：選擇合適的銷售渠道和銷售方式，以提高產(chǎn)品和服務的市場覆蓋率和銷售額。
4. 人力資源和組織管理：優(yōu)化，提高員工和忠誠度，以及加強組織管理，提高組織效率和靈活性。
為了制定合適的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)還需要考慮以下幾點：
1. 預測和分析市場趨勢：了解市場需求的變化趨勢和發(fā)展方向，以制定適應市場變化的戰(zhàn)略。
2. 評估競爭對手的優(yōu)勢和劣勢：了解競爭對手的.戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務特點以及市場份額等，以便制定針對性的競爭策略。
3. 整合內(nèi)部資源和管理流程：優(yōu)化內(nèi)部資源和管理流程，提高運營效率和市場響應速度，以支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
4. 制定風險管理策略：評估潛在的風險和挑戰(zhàn)，并制定相應的風險管理策略，以應對可能出現(xiàn)的危機和不確定性。
綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃包括總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略三個主要方面。企業(yè)需要綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境、市場趨勢和行業(yè)特點等因素，制定合適的戰(zhàn)略規(guī)劃，以提高企業(yè)的競爭力和市場地位。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 11
隨著市場競爭的加劇，企業(yè)質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性日益凸顯。質(zhì)量不僅是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，更是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。一個優(yōu)秀的質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)的市場競爭力。
一、明確質(zhì)量戰(zhàn)略目標
首先，企業(yè)需要明確質(zhì)量戰(zhàn)略目標，即企業(yè)追求的質(zhì)量水平以及實現(xiàn)這一水平的時間表。質(zhì)量戰(zhàn)略目標的設定應該結(jié)合企業(yè)的實際情況和市場定位，確保目標的可行性和可實現(xiàn)性。同時，質(zhì)量戰(zhàn)略目標應該具有層次性，包括短期、中期和長期目標，以便于企業(yè)逐步實現(xiàn)質(zhì)量水平的提升。
二、優(yōu)化質(zhì)量管理流程
質(zhì)量管理的核心在于流程，因此優(yōu)化質(zhì)量管理流程是實現(xiàn)質(zhì)量戰(zhàn)略目標的關鍵。企業(yè)需要建立完善的質(zhì)量管理體系，包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進等環(huán)節(jié)。同時，企業(yè)應該加強與供應商、生產(chǎn)商的質(zhì)量協(xié)作，形成緊密的質(zhì)量聯(lián)盟，共同提升產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性。
三、強化全員質(zhì)量意識
質(zhì)量是企業(yè)的生命線，全員參與質(zhì)量管理是實現(xiàn)質(zhì)量戰(zhàn)略目標的必要條件。企業(yè)應該加強員工的質(zhì)量意識培訓，提高員工對質(zhì)量的認知和重視程度。同時，企業(yè)應該建立有效的激勵機制，鼓勵員工積極參與質(zhì)量改進活動，形成全員關注質(zhì)量的良好氛圍。
四、技術創(chuàng)新與質(zhì)量管理相結(jié)合
技術創(chuàng)新是提升產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性的重要手段。企業(yè)應該將技術創(chuàng)新與質(zhì)量管理相結(jié)合，通過技術創(chuàng)新優(yōu)化生產(chǎn)工藝、提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本。同時，企業(yè)應該關注行業(yè)發(fā)展趨勢，積極引進先進的'質(zhì)量檢測技術和設備，提高產(chǎn)品質(zhì)量控制能力。
五、持續(xù)改進與優(yōu)化
質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃是一個持續(xù)改進和優(yōu)化的過程。企業(yè)應該建立質(zhì)量數(shù)據(jù)監(jiān)測和分析體系，及時發(fā)現(xiàn)和解決質(zhì)量問題。同時，企業(yè)應該關注行業(yè)標準和法規(guī)的變化，及時調(diào)整質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)始終處于行業(yè)領先地位。
六、加強品牌建設
品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，良好的品牌形象能夠增強消費者對企業(yè)的信任度和忠誠度。企業(yè)應該將品牌建設與質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，通過提升產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性，樹立良好的品牌形象。同時，企業(yè)應該加強品牌宣傳和推廣，提高品牌知名度和美譽度，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。
七、建立質(zhì)量風險管理機制
質(zhì)量風險管理是企業(yè)質(zhì)量管理的重要組成部分。企業(yè)應該建立完善的質(zhì)量風險管理制度，識別潛在的質(zhì)量風險因素，并采取相應的預防和控制措施。同時，企業(yè)應該加強與供應商、生產(chǎn)商的質(zhì)量風險管理協(xié)作，共同應對潛在的質(zhì)量風險。
總之，企業(yè)質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。通過明確質(zhì)量戰(zhàn)略目標、優(yōu)化質(zhì)量管理流程、強化全員質(zhì)量意識、技術創(chuàng)新與質(zhì)量管理相結(jié)合、持續(xù)改進與優(yōu)化、加強品牌建設以及建立質(zhì)量風險管理機制等措施，企業(yè)能夠不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性，塑造競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 12
一、引言
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)未來發(fā)展的重要指導，通過制定明確的目標和策略，幫助企業(yè)在競爭激烈的市場中取得優(yōu)勢。本文將通過一個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文來說明戰(zhàn)略規(guī)劃的`步驟和內(nèi)容。
二、目標設定
1．確定長期目標：長期目標是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，需要明確企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標。例如，成為行業(yè)領導者、實現(xiàn)持續(xù)增長等。
2．制定短期目標：短期目標是幫助企業(yè)實現(xiàn)長期目標的具體行動計劃。例如，提升市場份額、提高客戶滿意度等。
三、環(huán)境分析
1．內(nèi)部環(huán)境分析：評估企業(yè)內(nèi)部資源和能力，包括人力資源、技術能力、財務狀況等。例如，分析企業(yè)的核心競爭力，確定優(yōu)勢和劣勢。
2．外部環(huán)境分析：評估行業(yè)和市場的競爭環(huán)境，包括競爭對手、市場趨勢、政策法規(guī)等。例如，分析市場需求和趨勢，確定機會和威脅。
四、戰(zhàn)略選擇
1．競爭戰(zhàn)略選擇：根據(jù)環(huán)境分析結(jié)果，確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。例如，差異化戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略等。
2．功能戰(zhàn)略選擇：根據(jù)企業(yè)資源和能力，確定各個功能部門的戰(zhàn)略。例如，市場營銷戰(zhàn)略、研發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略等。
五、戰(zhàn)略實施
1．資源配置：根據(jù)戰(zhàn)略選擇，合理配置資源，確保戰(zhàn)略的順利實施。例如，投入人力、財力和技術等資源。
2．組織設計：調(diào)整組織結(jié)構和流程，適應新的戰(zhàn)略需求。例如，設立新的部門、職位或調(diào)整崗位職責。
3．控制和評估：建立有效的控制和評估機制，監(jiān)測戰(zhàn)略實施的進展和結(jié)果。例如，制定關鍵指標和評估體系。
六、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃示例
公司名稱：ABC有限公司
行業(yè)：電子消費品制造
1．目標設定
長期目標：成為電子消費品制造行業(yè)的領導者，實現(xiàn)全球市場份額的增加。
短期目標：在三年內(nèi)提高市場份額至10%，提高客戶滿意度至90%。
2．環(huán)境分析
內(nèi)部環(huán)境分析：ABC有限公司擁有先進的生產(chǎn)設備和技術團隊，但在市場推廣和品牌建設方面相對薄弱。
外部環(huán)境分析：電子消費品制造行業(yè)競爭激烈，市場需求不斷變化，政策法規(guī)影響較大。
3．戰(zhàn)略選擇
競爭戰(zhàn)略選擇：差異化戰(zhàn)略，通過技術創(chuàng)新和產(chǎn)品設計的差異化來獲取競爭優(yōu)勢。
功能戰(zhàn)略選擇：市場營銷戰(zhàn)略，加大市場推廣力度，提升品牌知名度和市場份額。
4．戰(zhàn)略實施
資源配置：增加研發(fā)投入，提升產(chǎn)品質(zhì)量和技術水平；增加市場推廣預算，擴大宣傳渠道和活動。
組織設計：設立市場部門，加強市場調(diào)研和推廣活動；加強研發(fā)團隊，提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力。
控制和評估：設立關鍵績效指標，如市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度等，定期進行評估和調(diào)整。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 13
一、我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施現(xiàn)狀
我國國有企業(yè)基本都有上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門，有一套系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發(fā)展規(guī)劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門率先制定國有經(jīng)濟“十三五”發(fā)展規(guī)劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規(guī)劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內(nèi)容。其次，各層級國有企業(yè)自上而下傳達規(guī)劃編制精神，部署規(guī)劃編制工作。第三，各層級國有企業(yè)按照上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的要求，結(jié)合本企業(yè)實際情況，編制本企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，下一級國有企業(yè)調(diào)整修改本企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，并確定最終版本。
從以上“十三五”發(fā)展規(guī)劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制工作不是出于企業(yè)自身發(fā)展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業(yè)缺乏積極性和主動性。二是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制鏈條過長，審批環(huán)節(jié)過多，在逐級以及逐環(huán)節(jié)信息傳遞過程中，會出現(xiàn)信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃實施的強調(diào)和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發(fā)展規(guī)劃只停留在書面而未付諸行動。
二、我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施過程中的主要問題
1、戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中的主要問題
�。�1）企業(yè)領導不重視、不參與
在實踐中，我國有的國有企業(yè)領導不重視也不參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，基本是執(zhí)行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發(fā)展規(guī)劃就算完成任務。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因一是他們清楚戰(zhàn)略規(guī)劃本身只是劃，而不是實實在在的每年度業(yè)績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發(fā)展規(guī)劃還未實施完畢就退休了，發(fā)展規(guī)劃制定的.怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰(zhàn)略管理意識不強，主觀上認為企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。
（2）無戰(zhàn)略委員會或類似機構履行相應職責
我國國有企業(yè)的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結(jié)構比較健全、現(xiàn)代企業(yè)制度運行良好的國有企業(yè)，會在董事會下設戰(zhàn)略委員會，并有相應的議事規(guī)則和決策程序等。但對于法人治理結(jié)構不健全以及現(xiàn)代企業(yè)制度流于形式的國有企業(yè)，一般沒有所謂的戰(zhàn)略委員會或者類似機構履行相應職責。
在編制發(fā)展規(guī)劃過程中，多數(shù)情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完成后，自行解散，不參與后續(xù)的規(guī)劃解讀、實施和調(diào)整等工作。某一職能部門多屬于執(zhí)行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規(guī)則，而且受制于原有的管理層級。
�。�3）未真正從企業(yè)實際情況出發(fā)，缺乏調(diào)研
企業(yè)應當在充分調(diào)查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發(fā)展目標。我國部分國有企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，不去市場中調(diào)研、不去所屬企業(yè)中調(diào)研，僅憑對外公開的宏觀經(jīng)濟信息、行業(yè)發(fā)展趨勢以及所屬企業(yè)上報的材料，就制定集團公司的發(fā)展規(guī)劃。這樣制定出來的發(fā)展規(guī)劃，缺乏充分的調(diào)查研究，未真正從企業(yè)實際情況出發(fā)，與企業(yè)實際情況存在較大偏差，不符合企業(yè)長遠發(fā)展需求，可行性不強。
�。�4）數(shù)據(jù)不準確，更新不及時
編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃應盡可能依據(jù)相對準確的數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)及時更新。譬如，企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃一般在20xx年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在20xx年下半年最終定稿時，企業(yè)的20xx年度財務決算數(shù)據(jù)已經(jīng)確定。這種情況下，應該依據(jù)最新的財務數(shù)據(jù)及時同步更新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略數(shù)據(jù)。但是，企業(yè)領導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數(shù)據(jù)修改發(fā)展規(guī)劃，一是可能數(shù)據(jù)不理想，易否定以前的成績；二是數(shù)據(jù)的更新程序過于繁瑣，怠于更新。
�。�5）發(fā)展規(guī)劃缺乏論證、審議和審批程序
從公司內(nèi)部決策程序的角度分析，企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略應該經(jīng)過董事會的嚴格審議，如果發(fā)現(xiàn)重大問題，還應當責成相關機構進行調(diào)整。董事會審議通過后，還應經(jīng)股東（大）會批準后才能實施。
有的國有企業(yè)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完成后，不經(jīng)過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。
2、戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中的主要問題
（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按照程序，經(jīng)過逐級論證和逐級審批后，應在企業(yè)全體員工范圍內(nèi)進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的具體內(nèi)容。在部分國有企業(yè)中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發(fā)展規(guī)劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內(nèi)進行宣貫。
�。�2）沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化及時調(diào)整
宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生較大變化、技術進步出現(xiàn)替代產(chǎn)品、行業(yè)競爭對手進攻、企業(yè)內(nèi)部調(diào)整轉(zhuǎn)型等都會影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化，導致無法實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，需要對發(fā)展規(guī)劃進行及時調(diào)整，但在實踐中，企業(yè)卻不及時進行調(diào)整。企業(yè)不及時進行調(diào)整的原因可以歸納為企業(yè)之前并未按照發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行、調(diào)整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調(diào)整等。
（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算
企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，是一個總的統(tǒng)領性的規(guī)劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業(yè)只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發(fā)展規(guī)劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統(tǒng)，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現(xiàn)象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規(guī)劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。
（4）跟蹤監(jiān)督不到位，缺乏反饋機制
企業(yè)戰(zhàn)略委員會及相關機構應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，及時進行內(nèi)部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統(tǒng)計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監(jiān)督。由于國有企業(yè)的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經(jīng)大大削弱，基本起不到跟蹤監(jiān)督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業(yè)的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監(jiān)督所屬企業(yè)的領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業(yè)運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節(jié)。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 14
一、企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配的重要性分析
第一，利于實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，指引企業(yè)未來發(fā)展，但是在企業(yè)未來發(fā)展中人力資源能夠確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定實施。企業(yè)人力資源是企業(yè)內(nèi)難以協(xié)調(diào)的核心資源，滲透于企業(yè)各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，影響企業(yè)的正常經(jīng)營管理。
第二，利于實現(xiàn)企業(yè)市場競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配契合可以在企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的情況下，確保在企業(yè)各發(fā)展階段下二者的一致性和適應性。企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)未來發(fā)展目標，企業(yè)人力資源管理工作可以調(diào)動員工工作積極性，增強員工企業(yè)責任感，充分發(fā)揮企業(yè)人力資源管理職能，最終在人力資源優(yōu)勢支撐下實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，獲得市場競爭優(yōu)勢。
二、企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配的基礎
企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配需要獲得企業(yè)管理人員的認可。企業(yè)管理人員作為企業(yè)核心管理資源，是二者高效匹配的基礎; 高素質(zhì)的人力資源管理工作人員不僅需要具備基本的人力資源管理技能，還需要具備組織協(xié)調(diào)能力、應變能力以及戰(zhàn)略能力。三、企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的關系分析企業(yè)人力資源管理為企業(yè)配置優(yōu)秀人員，而人才作為信息資源載體，進而為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的高效實施提供信息資源與智力支持。企業(yè)人力資源管理不僅包括對同行業(yè)人力資源流動狀況、人力資源綜合素質(zhì)，還包括企業(yè)人力資源質(zhì)量、人力資源組織結(jié)構以及人力資源成本等，這些都是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少的信息資源，筆者就企業(yè)人力資源和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關系進行闡述。
(一) 企業(yè)人力資源對戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐分析
第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要人力資源提供智力支持。企業(yè)發(fā)展需要各領域、各專業(yè)的人才，實現(xiàn)人力資源的凝聚管理，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定實施提供支撐力量。企業(yè)高效人力資源管理應將人力資源優(yōu)化配置于企業(yè)各崗位，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供助推力。
第二，企業(yè)科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃利于企業(yè)人力資源價值的實現(xiàn)。企業(yè)只有合理配置人力資源，才能保持企業(yè)高效的市場競爭優(yōu)勢。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)只有整合共享各項資源才能構成企業(yè)市場競爭力，但是人力資源作為企業(yè)各項資源的智力載體，就成為各企業(yè)爭奪的焦點。對于企業(yè)而言，只有擁有優(yōu)秀人力資源才能實現(xiàn)市場競爭力，對于優(yōu)秀人才而言，只有配置于企業(yè)各職能部門，成為企業(yè)發(fā)展的優(yōu)質(zhì)資源，才能高效的實現(xiàn)自身的資源價值，而企業(yè)制定科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)人力資源實現(xiàn)自身價值提供契機。
(二) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源提出的要求
第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要對人力資源管理進行重新定位。企業(yè)人力資源管理的工作大體可以分為操作性管理和戰(zhàn)略性管理，其中操作性管理是指傳統(tǒng)意義的人力資源管理職能，戰(zhàn)略性管理是指對企業(yè)長遠戰(zhàn)略有影響的導向性戰(zhàn)略政策內(nèi)容。因此，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實況，對人力資源管理進行重新定位，實現(xiàn)傳統(tǒng)人力資源職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理職能。
第二，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求人力資源管理人員具備較高的綜合能力。企業(yè)人力資源管理人員綜合能力包括戰(zhàn)略能力、協(xié)作能力、團隊建設能力、反應能力以及國際化能力。其中，戰(zhàn)略能力是指人力資源部門參與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策工作，為企業(yè)各部門戰(zhàn)略目標設置提供服務; 協(xié)作能力是指企業(yè)人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，必須是基于與企業(yè)其他各部門間的協(xié)作配合，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作提供智力支持，確保各部門戰(zhàn)略規(guī)劃目標的一致性; 團隊建設能力是指人力資源管理人員必須要具備團隊建設能力，建立以任務結(jié)果為導向的團隊群體，在企業(yè)內(nèi)部建設高績效的'團隊，提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效能;反應能力是指隨著企業(yè)市場競爭的日益激烈，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越復雜，人力資源管理人員應及時對市場環(huán)境進行預測，掌握動態(tài)性的市場發(fā)展態(tài)勢，快速對市場做出反應并采取敏捷性的措施;國際化能力是指隨著全球一體化經(jīng)濟的推進發(fā)展，企業(yè)人力資源管理人員需要以國際化的視野分析考察企業(yè)國際化運營思路，具備國際化戰(zhàn)略能力。
三、企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配研究
(一) 企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配模型
筆者針對企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配狀況構建包括企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、戰(zhàn)略組織特征以及戰(zhàn)略人力資源能力四個因素在內(nèi)的企業(yè)匹配模型。企業(yè)戰(zhàn)略，需要結(jié)合市場環(huán)境和企業(yè)特征制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，大體可劃分為增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和預防戰(zhàn)略三種類型。企業(yè)在市場中的競爭行為受戰(zhàn)略規(guī)劃的引導，因此需要結(jié)合企業(yè)實際狀況制定科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)指引正確的市場競爭方向。在企業(yè)內(nèi)人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人力資源招聘甄選、人力資源培訓開發(fā)、人力資源績效管理、人力資源薪酬管理、人力資源勞動關系管理六大模塊，屬于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐活動的重要組成部分，是企業(yè)管理活動的智力支持。戰(zhàn)略組織特征，是企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配模型的中間推導機制因素。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定后，企業(yè)就需要在各部門配置優(yōu)秀人力資源配合組織行動特征，從企業(yè)核心競爭力、企業(yè)文化以及企業(yè)行為導向三方面確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。戰(zhàn)略人力資源能力，是企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配模型的又一中間推導機制因素。戰(zhàn)略人力資源能力不僅直接負責于戰(zhàn)略組織特征，也符合企業(yè)人力資源管理活動的要求。戰(zhàn)略人力資源能力包括個人特征要素、知識技能要素以及業(yè)績技能要素三大要素。
( 二) 企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配途徑
第一，健全企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐的基礎上，總結(jié)并吸取企業(yè)戰(zhàn)略管理成果，遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理基本框架，對企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容進行研究。企業(yè)不僅要高度重視人力資源規(guī)劃需求，還要將人力資源管理融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，進而實現(xiàn)二者的匹配。
第二，完善企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配的組織機構。企業(yè)應從組織層面為人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配提供保障，企業(yè)人力資源管理人員的工作任務就是通過對企業(yè)人力資源進行配置整合，以人力資源管理職能的履行培育企業(yè)競爭優(yōu)勢，并結(jié)合企業(yè)實況制訂相應的管理理念、管理制度，為提升企業(yè)管理效率提供基礎條件。
基于信息時代背景，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式已不再適合市場經(jīng)濟發(fā)展需求。人力資源作為企業(yè)的重要資源，作為信息載體參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策管理，因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時必須考慮人力資源因素的影響，以實現(xiàn)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配為契機，讓人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，并嚴格制訂戰(zhàn)略規(guī)劃目標，最終實現(xiàn)企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配，形成企業(yè)市場競爭力。
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