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輕松應對工作中最棘手的13種場景
編者按：點評下屬的工作表現(xiàn)、跨部門協(xié)作、談判調解、解決團隊沖突、招人、炒人魷魚、向上管理等，所有這些場景都不是好應對的場景，稍微處理不好就會出大問題。Nerdwallet的內容副總裁Maggie Leung在這篇文章中分享了她應對這些棘手工作場景的經驗。她針對13種不同的工作場景專門設計了13組問題，在每一種工作場景下，通過經常問自己這些問題能夠讓你更容易理解他人的處境和需求、盡快達成共識，并最終解決問題、實現(xiàn)共贏，讓你能輕松應對工作中的所有棘手場景。
在大學期間，Maggie Leung曾做過一份對她而言堪稱噩夢的兼職工作。她當時在一家汽車租賃公司工作，當時預定的人數(shù)經常超過公司實際可租賃汽車的數(shù)量。她工作的時候經常需要向那些成功預定卻沒有租賃到汽車的滿胸怒火的客戶耐心解釋，平息他們的怒火。“所以我當時就想，我正好可以利用這個機會來嘗試應對和讀懂不同類型的客戶，并盡快消除他們心中的不滿和憤怒。我這么做也不會擔心會失去什么，畢竟他們已經被激怒了�！� Maggie說道。
Maggie當時不知道的是，她在這個過程中練就了一種在她今后職業(yè)生涯中非常關鍵的一種能力。后來，Maggie做過新聞編輯工作，如今是美國金融網站Nerdwallet的內容副總裁，管理著遍布在全國各地的100多名作者和編輯。在她做過的每一份工作中，她都會利用她之前練就的技能去弄清楚自己身邊的同事為了獲得成功都需要什么，以及該如何應對和解決工作中會遇到的各種棘手場景和問題。
Maggie將她掌握的這種技能稱為“動態(tài)共情”，即一種能快速了解周圍同事的感受和需求、并在這個快速變化的環(huán)境中找到應對方法的技能。這種能力不是天生的，是可以通過后天學習的。在她自己學習這項技能的時候，她設計了13組問題清單，并能根據(jù)這些問題清單來應對工作中會出現(xiàn)的一些最困難的場景。每一組問題都是用來解決工作和交流中存在的最棘手的問題，直達問題核心，取得相互理解。
我們在這篇文章中分享了Maggie設計的這13組問題。不管是提升管理能力還是通過跨團隊協(xié)作的方式完成任務，這13組問題都能派上用場。這13組問題同樣適用于解決工作之外的一些棘手問題。下面將主要講講如何利用“動態(tài)共情”，并在共同目標和動機的基礎上加快解決問題的速度。
針對13種不同工作場景的13組問題
和其它后天學習掌握的技能一樣，如果你在任何情況下都能經�？紤]他人的動機的話，那么你就可以將這種行為發(fā)展為一種自發(fā)的習慣，這將成為你整個職業(yè)生涯中的一個競爭優(yōu)勢。Maggie針對每一種棘手的工作場景都專門設計了一組問題，在這些問題的指導下， 你能更加同情和理解他人的處境，并能從一開始就找到一個建設性地解決方案。
當我理解了別人需要從我這里得到什么時，這也讓我能更容易說出：“這很合理。這是我需要從你那里獲得的東西。” 這樣一來，這就是一個非常公平的交易，而不是一直是我在要求對方一些東西。
在大多數(shù)情況下，問下面這13組問題都是一種內在練習，即在這13種場景真正發(fā)生之前，你與你自己展開的對話。這些問題有助于你梳理那些很容易受到情緒影響的復雜場景，這樣你能對這些場景有更清晰地認識，從而找到一些更有可能與他人產生共鳴的觀點或建議，從而提高解決這些棘手工作場景的可能性。如果你能按照順序依次問自己這些問題，并認真思考這些問題的答案，那么這些問題可以幫助你在未來的道路上看得更遠，這可以讓你避免很多障礙。
這么做的目的并不是對人們想要什么或將要發(fā)生什么做出一系列的假設，而是思考各種可能性，這樣你可以在感覺已經準備充分了的情況下依然能夠保持足夠的靈活性和敏捷性。
在有些情況下，你也可以直接問對方這些問題。你可以根據(jù)當事人的情況來決定哪種方法最有效。不管采用什么方式，你的目標都不會變，那就是找到共同點。此外，提前快速寫下你對這些問題的答案也是非常有幫助的。這能將你面對這些情景時的感受外在化、具體化，讓你能夠更具體地看待事情，并記住你在最終真實的談話中想要表達的觀點。
對于Maggie設計的這13組問題的答案并無對錯之分。它只是一種能夠帶來價值的思考練習。這樣，你就能隨時準備好應對他人的任何反應。不要因為遇到阻力而卻步，繼續(xù)針對這些問題進行練習，并模擬你想看到的那種坦率。如果你能堅持這么做，你一定能得到你想得到的結果。
動態(tài)共情不單單是理解他人的處境，還要針對對方的處境說點或做點什么。
下面是Maggie針對工作中會遇到的13種棘手難場景專門設計的13組問題。通過經常問自己這些問題能夠讓你更容易理解他人的處境和需求、盡快達成共識，并最終解決問題、實現(xiàn)共贏，讓你能輕松應對工作中的所有棘手場景。
場景一：點評下屬的工作表現(xiàn)的時候
我們從管理者或同事都會面臨的一種非常艱難的談話場景開始。不管是績效考核點評還是領導與下屬的一對一談話，這種交流場景下說的每一句話都可能產生持久的影響。你希望這種交流是能增加價值的，而不是導致員工工作效率的下降。為此，在與下屬展開一對一談話、點評他們的工作表現(xiàn)之前，要先問自己下面這些問題：
�。�1）你管理的這個人對公司或團隊目標是不是投入的？
�。�2）他為什么會對這個目標投入？你向他清晰地解釋過公司的愿景或目標、以及他在目標的實現(xiàn)中應該發(fā)揮什么樣的作用嗎？
�。�3）他感覺到了你是堅定地支持他的工作的嗎？
�。�4）你知道他工作的動力是什么嗎？
�。�5）在每一段關系中，關系雙方都必須要從中獲取一些東西。你在這段關系中提供了什么 VS.你期望從中獲取什么？你提供的東西對員工來說足夠好嗎，或者你的員工如果在其它地方是不是能做得更好？
�。�6）你的直接下屬知道他應該做什么以及該怎么做嗎？
（7）為了完成你需要他完成的工作，你是否為他提供了適當?shù)呐嘤�、適當?shù)墓ぷ鞣秶�、適當?shù)臋嘞�、適當?shù)馁Y源和足夠多的時間？
�。�8）他知道你的要求有多重要嗎？
�。�9）他需要你或其他同事提供什么幫助？
�。�10）他是否遇到了瓶頸？這種瓶頸是局部性的還是系統(tǒng)性的？如果是系統(tǒng)性的，你需要解決這個系統(tǒng)性問題嗎？
場景二：向上管理的時候
動態(tài)共情不僅僅適用于管理者。任何人，在任何職業(yè)生涯階段，都應該要能夠了解自己老板的動機。了解老板的動機，以及你的工作是如何幫助或有損老板的動機的，這是實現(xiàn)雙贏的秘訣。
�。�1）你的老板最希望從你這里獲得什么（如果你是團隊經理的話，你的老板最希望從你的團隊中獲得什么）？你如何與老板之間建立信任和信心？老板是如何了解你負責的那些重要的工作的進展的？
（2）他如何才不會被你所做的事情及做事的方式感到震驚，從而讓他處于非常糟糕的處境？
�。�3）他怎么知道你將會遇到問題的？他怎么知道將如何幫助你？
�。�4）你期望從老板那里得到什么幫助？他承諾提供這種幫助了嗎？
場景三：跨職能部門協(xié)作的時候
跨職能部門工作是創(chuàng)業(yè)公司的一個優(yōu)勢，但這里也會經常出現(xiàn)一個問題：各個部門為各自的項目爭搶資源。如果其它團隊的人向你的團隊提出一個要求，你需要清楚地知道該如何回應對方。如果你不答應對方的要求，你需要讓他們知道為什么。同事關系是非常重要的。各個團隊的領導都需要讓對方知道自己團隊的工作優(yōu)先級和壓力是什么，這一點是非常重要的。只有這樣，各個團隊才知道今后向對方團隊提什么樣的要求更合適，從而提高成功的可能性。
如果你是要求的提出者，你要讓自己站在被提要求的那個部門的角度思考問題。努力理解你的要求對對方的難度，以及對方對你的要求的重視程度。這樣你就可以更好地判斷他們是否會滿足你的要求，以及在什么時候會滿足你的要求。對你的團隊而言優(yōu)先級高的重點工作可能并不是他們團隊的重點工作。
�。�1）你對他們的需求和面臨的挑戰(zhàn)有多了解？
�。�2）你知道他們的工作優(yōu)先級是怎樣的嗎？你請他們做的工作對他們來說是否合理？如果不合理，他們?yōu)槭裁匆I賬？
�。�3）你規(guī)劃中的哪一部分最有可能讓他們產生抵觸情緒或帶來最多的摩擦？你將如何解決這個問題？
�。�4）你的跨團隊合作伙伴能否取得成功在多大程度上取決于你或你團隊提供的支持？
（5）你的跨團隊合作伙伴相信你能夠為他提供他所希望的支持嗎？為什么或為什么不？
�。�6）你與其他團隊的關系需要改善嗎？你認為你的跨團隊合作伙伴是怎么看待你的？將你視為一個好的合作搭檔，或是將你視為一個不可靠的人，認為你總是將他們團隊的目標置于風險之中？
�。�7）你應該為你的跨團隊合作伙伴的重點工作提供支持的嗎？
�。�8）提出的要求在雙方來看都是合理的嗎？
�。�9）如果你拒絕了對方提出的要求，你給出了清楚的拒絕理由嗎？即使他們不同意你的觀點，你認為你做出的拒絕決定是合理的嗎？如果你不解釋你拒絕的邏輯，對方為什么要相信你的決定？
場景四：打造內部工作流程或服務的時候
為了讓團隊能夠更好地協(xié)作，你想要采用一套新的工作流程，這時你肯定希望這個新流程能得到快速而順暢的采用。不過在這之前，你需要首先了解大家現(xiàn)在都在做什么工作以及為什么做這些工作。這樣你設計出的工作流程才能減少摩擦。摩擦越少意味著大家更有可能堅持使用你設計的這套流程。
在NerdWallet，大家共享的流程包括入職和培訓流程、內容與工具的生產與發(fā)布、工作的優(yōu)先級排序和對資源的請求。
在為團隊打造和引入一種新的工作流程時，你可以問自己下面這些問題：
�。�1）流程的利益相關方都有誰？
（2）你對他們的需求和面臨的挑戰(zhàn)有多了解？
�。�3）你是如何讓他們參與到流程的創(chuàng)建過程中的？
�。�4）他們?yōu)槭裁匆捎媚阋氲男铝鞒蹋磕隳芙o大家解釋清楚嗎？
（5）采用這個流程過程中，最大的問題出在了哪里？如果出在他們的團隊那里，他們團隊的積極性被有效調動起來了嗎？
�。�6）這中間的責任是怎么劃分的？所有利益相關方都同意這個責任劃分方法嗎？（如果不是，你可能最終會失敗，而且還會出現(xiàn)大家相互指責的問題，這對公司毫無幫助）
�。�7）你將如何傳播和記錄你制定的新流程？誰負責做這件事并實時更新流程使用指南？
�。�8）當需要對流程做出改變時，由誰來負責決策？
場景五：培訓或指導團隊成員的時候
有效的指導必須要做到個性化。通過不同的方式和不同的節(jié)奏都可以進行學習和改進。你不能堅持用一種風格來指導別人，因為你的方式和風格并不適合所有人。使用一種不恰當?shù)姆绞街笇e人就好比是用一種錯誤的語言來指導別人一樣，不管你說得多大聲，也不管你重復了多少遍，這些都不會提升你的指導效果。
當你給團隊成員做技能培訓或流程培訓的時候，或者幫一個表現(xiàn)不佳的員工改進工作的時候，首先要考慮他們處在職業(yè)發(fā)展的什么階段。此外，還要讓你的指導或培訓更具互動性，并根據(jù)你看到的進展實時調整。
（1）我對他在努力學習什么知識以及為什么學習有有多了解？
�。�2）他學習進取的動力有多大？
�。�3）我對他的優(yōu)勢、劣勢和學習方式有多了解？
（4）他是否對自己的優(yōu)勢、劣勢和學習方式有清晰的自我認識？
�。�5）在追求實現(xiàn)這些目標的過程中，他愿意或多多少做些什么不一樣的東西？
（6）我們怎么知道他是否取得了進步？
�。�7）如果我們沒看到進步，作為指導者的我該做些什么不一樣的事情？
�。�8）我對于指導培訓設定了截止時間了嗎？我指導的對象知道這一點嗎？
場景六：談判的時候
工作場所的談判不應該是一個零和博弈。在一次成功的談判中，談判雙方都應該能獲得自己想獲得的東西。因此，不管你是在協(xié)商薪酬、協(xié)商一個大項目的責任分攤、或是更快地爭取到工程師資源，你獲得你想獲得的東西的最好方式就是讓自己產生動態(tài)共情心理。
�。�1）談判對方想從這次談判中獲得什么？
（2）他可能會愿意提供什么？
（3）他在談判中不能接受的東西可能是什么？
�。�4）他是如何在談判中為這些東西制定優(yōu)先級的？
場景七：做調解的時候
當然，不可能總是給每個人他想要的東西，妥協(xié)是大多數(shù)工作場所的潤滑劑。為了讓雙方能夠做一點妥協(xié)，雙方都需要了解對方想要的是什么。將雙方的需求都擺在桌面上是調解人的職責。
在中間調解的時候，對于下面這些問題中的一部分，你可以大聲問出來。這樣雙方都能清楚地知道對方的訴求是什么。
�。�1）雙方的訴求分別是什么？
�。�2）為什么這個訴求對他來說很重要？
（3）哪個部分是可以協(xié)商和妥協(xié)的？哪些是不能接受的、無法妥協(xié)的？
�。�4）協(xié)商的問題真的重要嗎？這其中是否還牽扯著其他更大的問題？
�。�5）我們是在試圖解決一個一次性的問題，還是一個更為復雜的歷史遺留問題？盡早弄清楚這一點很重要，否則你就會將時間浪費在那些不是真正重要的問題上。
場景八：解決團隊實際沖突的時候
當你不僅僅是在協(xié)商一個妥協(xié)方案，而是在解決實際沖突問題時，就需要你能更加全面周到地考慮問題。如果沖突問題很大，我會和沖突雙方單獨見面，了解沖突的前因后果。但目標都是一樣的：將沖突雙方的需求都擺在桌面上，讓他們都知道他們確實是需要解決這個沖突的，不能把和對方的關系弄得太僵，這樣對誰都不好。
在和沖突雙方分別了解情況時，我會直接說：“我知道你對X、Y、Z這些人不滿，但是你和我都知道，要想將事情做成，你需要和他們進行合作。這點你同意嗎？” 在這一點上達成的共識是幫助沖突雙方找到沖突解決方案的前提。
�。�1）沖突雙方需要彼此很好地協(xié)作，他們的這種良好協(xié)作不管對公司還是對他們自己的工作都是非常有益的。關于這一點，沖突雙方是否有異議？
�。�2）如果他們無法解決他們之間存在的沖突問題，這將給公司造成什么樣的損失？給沖突雙方又會帶來什么樣的損害？
�。�3）在理想情況下，沖突雙方希望得到什么？問題的關鍵癥結是什么？
�。�4）僅僅是這個問題導致了沖突，還是背后存在更大的問題或更復雜的問題背景？
（5）讓沖突方站在對方的角度看待問題，想象一下對方的觀點、抱怨和爭論點是什么。
（6）沖突各方將如何幫助解決問題？他們會承諾做出怎樣的改變？
場景九：當士氣低落的時候
在做了多年的獨立工作者之后，她做的第一份管理工作是在圣荷西信使報做主編�！拔蚁�，如果我跳進了深淵，我會學得更快。在它在公司工作期間，公司曾被掛牌出售，經歷了兩到三次的裁員潮，士氣低迷的可怕。顯然，每個人的工作都比平時多很多，一些人還會被安排去做他們之前從未做過的工作或與他們的崗位完全不符的工作。
Maggie發(fā)現(xiàn)這種士氣低落的問題其實是很容易管理的，因為她非常擅長站在自己管理的下屬的角度思考問題�！拔医洺@樣想：‘如果讓我在不影響工作質量的情況下做比平時更多的工作，或者讓我做我之前從未做過的工作或與我的崗位嚴重不符的工作，這時我會作何感想？這時我的工作動力是什么？” Maggie說道。
�。�1）如果對工作進行優(yōu)先級排序，我們必須完成什么 vs. 我們可以放棄什么？ 管理者對做出的這些取舍是不是做到了實事求是？
�。�2）針對我們面臨的問題，員工能夠幫上什么忙？
（3）員工需要或希望從這份工作中獲得什么？
（4）管理者們能幫上什么忙？
場景十：招聘的時候
你應該多宣傳公司的優(yōu)勢，比如公司的創(chuàng)新產品或高速的增長。但是不要只注重公司的戰(zhàn)略愿景而忽視了求職者的目標。要根據(jù)求職者的職業(yè)生涯發(fā)展階段、長期規(guī)劃等，弄清楚你能為求職者提供什么，并據(jù)此有針對性地調整你的招聘宣傳內容和方式。
即使你已經錄用了求職者，這種思維方式依然能夠幫到你。假設你已經成功錄用了一名非常優(yōu)秀的人才，但對方依然是可以選擇是否一直留下來還是很快就走。除了薪資之外，你能夠讓他留下來的其它理由都有哪些呢？有時候可以直接問，但很多時候人們是不愿意直接回答這類問題的，你必須學會至去深挖和觀察。
在和一個讓你很興奮的求職者交談之前，你可以先問問自己下面這些問題：
�。�1）你對他們想要什么或者什么能夠激勵他們有很好的了解嗎？如果不了解的話，你打算怎么找到這個問題的答案？
�。�2）你知道他們?yōu)槭裁磳δ愕墓靖信d趣并且想加入你的公司嗎？你對你自己滿足他們需求的能力有多少了解？你知道他們的角色將如何演變嗎？
（3）他們希望獲得的哪些東西是沒有商量余地的？
（4）他們是否具備創(chuàng)業(yè)公司所需要具備的特質，比如適應變化和角色演變的能力？
�。�5）他們是不是積極主動并具有主人翁意識的人？你是根據(jù)什么做出這個判斷的？他們在工作中需要大量指導和一套穩(wěn)定的流程嗎（如果是的話，你能提供這些嗎）？
�。�6）公司現(xiàn)有員工得到了公司當初許諾給他們的東西了嗎？如果沒有，公司現(xiàn)在為大家提供的東西是否值得大家留下來繼續(xù)干？
�。�7）你認為公司里的什么工作能最大程度發(fā)揮他們的優(yōu)勢？他們最想做什么樣的工作，公司需要這個角色嗎？
（8）你打算如何培養(yǎng)他們？你愿意在他們身上投入多少？如果你不愿意這么做，你是否準備好了應對這里面會出現(xiàn)的摩擦？
�。�9）他們是自己選擇留在你公司的，還是因為沒有其它更好的去處所以才留下來的？如果是后者，你打算如何讓他們更好地融入和投入到工作中呢？他們知道他們的表現(xiàn)在不斷下滑嗎？
（10）如果他們已經無法專心投入工作了，你認為出現(xiàn)這種問題的原因是什么？你或者他們能改變這一現(xiàn)狀嗎？
思考是什么成功激勵了那些已經加入了團隊的成員：
�。�1）薪酬、福利或津貼。
（2）股票、期權或其他形式的權益。
�。�3）他們喜歡的工作或項目。
（4）工作職責范圍/權限范圍/自主權/白手起家的機會或從零打造一個團隊的機會/打造一項業(yè)務并產生顯著影響的機會。
�。�5）職業(yè)發(fā)展和學習。
�。�6）自我實現(xiàn)。
�。�7）一項有價值的使命。
�。�8）頭銜。
�。�9）與高素質同事一塊工作的機會。
�。�10）工作與生活的平衡/彈性工作制
（11）工作地點/遠程辦公
你需要知道上面列出的所有這些東西中，哪些對你即將面試的求職者是重要的，這樣你可以在Offer中寫上你們能真正提供的那些他們想要的福利和機會。
場景十一：開除員工的時候
每當有員工的表現(xiàn)遠達不到公司的要求的時候，你需要問自己：
�。�1）你對他的工作要求是不是合理？（這包括工作量、工作范圍、責任級別、可交付成果、目標等）
�。�2）你是否為他設置了恰當?shù)钠谕�，是否為他提供了獲得成功所需的恰當?shù)沫h(huán)境、工具和所需的其他資源？
（3）如果時間可以倒流，作為管理者的你會做哪些不一樣的事？其他的同事又會做哪些不一樣的事？我們如何避免這類事情未來再次發(fā)生？
�。�4）我們能否早點發(fā)現(xiàn)這個問題？在我們招聘這個人的時候，我們是否做出了錯誤的假設或是沒能準確得讀取一些信號？我們是否將這個人放錯了崗位？
�。�5）是工作職責變化的速度超過了人變化的速度，還是恰好相反？
管理者必須讓自己和他管理的團隊對這件事負起責任。有些事是管理者能控制的，有些事是員工能控制的。如果你必須開除一個人的話，你需要至少從中學到有價值的東西，因為你肯定今后不想再犯類似的錯誤。
你需要問當事人這些問題：
�。�1）你認為我們是怎么走到今天這個地步的？
�。�2）如果時間可以重來，你認為你會做哪些不一樣的事情？你認為我們會做哪些不一樣的事情？
�。�3）我們是沒注意到出現(xiàn)問題的跡象嗎？我們怎么才能早點注意到這個問題？
�。�4）我們公司的需求是不是與剛開始招你的時候不一樣了？（有些人在公司創(chuàng)業(yè)早期做全能型人才時能做得很不錯，但隨著公司的慢慢發(fā)展壯大，公司需要越來越多專業(yè)型人才，這就導致這些人開始無法滿足公司的需求了。）
工作不適合一個人的原因有很多，有時是因為工作重點發(fā)生了變化，對公司和對個人都是如此。但是，即使某人在工作中表現(xiàn)不佳，管理者也無權挫他的斗志或或剝奪他的尊嚴。我們的工作并不能定義我們作為人的價值。
場景十二：生產有影響力的內容的時候
不同公司生產的內容的區(qū)別是很大的——不同的格式、不同的質量水平、不同的商業(yè)目的等等。公司通常通過內容來施加影響，無論是面向公司內部的內容還是面向公司外部的內容都是如此。有效地講述你的故事是非常關鍵的，不管是通過博客文章、發(fā)電子郵件、社交媒體、媒體采訪等等。你如何表達才能讓你想表達的東西產生最大的影響力？你必須要對你的觀眾有動態(tài)共情，有些觀眾是你認識的，有些是你不認識的。
為了更好地生產內容，讓你的內容實現(xiàn)你期望實現(xiàn)的目標，你可以首先問自己下面這些問題：
�。�1）我們是為哪些人生產這些內容的？
�。�2）這些人最關心哪些信息或內容？他們希望哪些關鍵問題能得到你的解答？
�。�3）他們可以在哪些平臺看到這些內容？是我們主動在他們經常登錄的網站發(fā)布這些內容，還是期望他們自己找到這些內容？
�。�4）我們的內容如何能最好滿足他們的需求？通過什么格式、以什么樣的口吻和語氣等等？
�。�5）如果我們能夠讓人們對我們的內容留下一個品牌印象的話，我們期望能留下什么樣的品牌印象？
�。�6）我們生產的內容給人們帶來的是怎樣的體驗？我們的內容是否有說服力、是否有價值？
�。�7）我們的內容是否簡潔易理解？還是拖拖拉拉太過冗長？亦或是太過復雜、晦澀難懂？
�。�8）看了我們內容的人會不會主動分享我們的內容？
�。�9）我們的內容會不會激怒他們？我們的內容還有什么其它問題？我們對此能做些什么？
場景十三：為用戶打造產品或體驗的時候
在你的職場人際關系中，有些最活躍的關系是和那些你叫不上來名字的人的關系，這些人就是你的用戶。如果你不能直接和他們打交道，你便無法獲得很多寶貴的數(shù)據(jù)，如果你能多和他們打交道，從他們那里挖掘數(shù)據(jù)，你就能更深入地了解他們的需求，以及他們?yōu)槭裁词褂没虿贿m用你的產品。
（1）你的用戶是誰？他們的生活方式和行為方式是怎樣的？
�。�2）你們產品試圖解決的用戶痛點有多明確？你們的價值主張有多清晰？你的產品與競爭對手的產品的差異點在什么地方？你是基于什么得出這些問題的答案的？這些問題的答案都是來自用戶嗎？
�。�3）用戶對你產品帶來的價值的真實評價和你認為的是一樣的嗎？如果不一樣，為什么？你是如何知道的？
（4）如果你想改變用戶的行為習慣，你的產品能否以一種便于用戶理解的方式改變他們的習慣？你是如何衡量自己的產品是否取得了成功的？
�。�5）你的規(guī)劃或產品中的哪一部分最有可能讓用戶產生抵觸情緒？
�。�6）你的潛在用戶一般是如何了解到你的產品的？為了讓用戶更好地了解你的產品，你愿意在上面做什么投入？你是如何衡量在這方面是否取得了成功的？
將問題清單運用到實際工作中
有了這份問題清單，你就可以更好地為成功做準備了。但是現(xiàn)實情況是，人們并不總是會坦誠地說出他們的感受和動機。因此，運用這些問題的技巧之一就是理解如何在交流的過程中讀取一些有價值的信號，并讓你們的交流變得越來越坦誠。
要想讓大家能夠與你坦誠交流，這是需要信任的。羅馬并非一日建成，信任也并非很快就能建立，這是需要時間的積累的。Maggie在下面分享了一些建立信任的有效方法。
（1）直截了當
當你想通過一對一的方式問其他人這些問題的時候，你可以直截了當一些。我會這樣說：“Hi，這是我想嘗試做的事情，這是我想嘗試做這個事情的原因。我想知道你們是否認為這樣做是有價值的�！� 如果你感覺對方不愿意跟你說真心話，不愿說出他們的顧慮和挑戰(zhàn)，你可以直接接著這樣說：“Hi，你可以盡管放心地和我談談你對這個問題的真實看法，這不會影響你的績效考核的�！� 當對方看到你用這種策略來與他建立良好的關系時，信任就會很快產生。
（2）問具體的、開放式的問題
我和自己團隊中的每個人都會循環(huán)做一對一交流談話。通常，談話都以一種隨意的方式開始，你問對方：“最近怎么樣？” ，得到的回答通常是：“最近挺好的”這種寒暄客套的回復。你先讓對方引導談話內容，看看對方是否能說到重點。如果不行話，就需要你去引導了。
在一對一的談話中，我經常會問這個問題：“哪些工作比原先估計的要困難一些？” 這能夠幫你以一種不指責的方式就能揭示出里面的問題。當你和不同的人交談時，通過問這個問題都可以幫你盡早發(fā)現(xiàn)問題。這個問題適用于工作中的不同場景。而且這個問題是不帶評判性的。
這么做的目的是不讓你問的問題變成一種指責。如果你這樣問：“嗨，你現(xiàn)在是不是倍感壓力？” 這么問只會迫使對方尷尬地承認。你應該這樣問：“我知道你現(xiàn)在手頭上有很多工作要做，我知道你在做X、Y。如果我是你的話，我應該會有一些壓力？” 或者這樣問：“你的團隊現(xiàn)在承受著很大的壓力，大家都在如何應對壓力的？每個人對壓力的反應是不同的�！�
談話時，你要盡快說到問題的核心。Maggie的一對一談話一般持續(xù)30分鐘。如果你問了正確的問題，你可以更快地越過寒暄閑聊的部分。為了達到這個目的，你問的問題應該是具體的、同時要是開放性的。
Maggie在一對一談話中經常會問的問題還包括：“我能幫你做些什么？” 、“你有任何想問的問題嗎？” 與他們進行一對一談話，你是需要讓他們告訴你問題的。有時，作為管理者的你需要向他們清楚地表明這一點。如果他們相信自己的管理者是真正關心他們并且是愿意幫助他們的，信任就能很容易建立。
（3）在管理的過程中，愿意向大家坦誠自己的弱點
在任何一段人際關系中，真正的坦誠永遠都不是單向的，而是雙向的。作為管理者的你，不要總是表現(xiàn)出自己強勢的一面，有時也需要與他們分享你脆弱的一面，告訴大家，你和大家一樣在某些方面也是有弱點的。我自己就經常和大家分享我正在做的事情，以及遇到的搞不定的棘手難題。
此外，和大家交流的時候，在語言上不要故作高大上，要舉一些容易讓大家產生共鳴的例子和語言。對于任何管理者而言，如果能夠和大家坦誠地分享你遇到的棘手問題和所需的幫助，這都是非常有益的。
（4）重復、重復、重復
光聽到了坐在你對面的人說了什么還不夠，他們還需要知道你確實理解他們說的話了。要做到這一點很簡單，就是重復確認你聽到的內容。
在談話的過程中，我經常重復、強調或再確認我聽到的話，我會說“嗯，我明白”或者“我要確保我沒有理解錯你說的話”。這種簡單的重復技巧帶來的好處是多方面的，你能澄清你誤解的任何東西，將談話有效進行下去。此外，這種方式還能夠讓對方覺得你是有同理心的，因為重復確認對方說的話表明你是足夠關心和重視對方的，是非常想理解對方的。
（5）找到共性問題
反復問同樣的問題是非常明智的做法。要開啟一次有意義的對話，你的目標之一就是找到共性問題。如果我聽到有2-3個人都談到說有一項工作是非常困難的，這就會讓我思考背后的原因了，是因為流程出了問題，還是因為我們對他們的要求太多了？我會專門記下這個問題，后續(xù)跟蹤一下看究竟是什么原因。然后再和大家反饋。沒人希望看到自己提供的一些有價值的反饋意見被忽略了。
（6）不斷地問問題
記住，對于這篇文章分享的13組問題，不是練習一次就萬事大吉了，這是一種思維模式，是一種管理和協(xié)作的全新方式。即使你已經和團隊中的某個成員達成了共識，也要繼續(xù)問自己這些問題。畢竟，生活是會變化的，人也是變的，人們的動機也是會變的。
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