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房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理淺談成本管理論文
控制好房地產(chǎn)企業(yè)的成本，關(guān)鍵要做好目標(biāo)成本管理。本文從目前的研究現(xiàn)狀入手，簡(jiǎn)單介紹了目標(biāo)成本管理的定義、基本模式，實(shí)施原則以及可能存在的問題及相應(yīng)對(duì)策。
中國房地產(chǎn)行業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展趨勢(shì)幾乎能牽動(dòng)所有民眾的心，可不管走向如何，房地產(chǎn)企業(yè)要盈利，房地產(chǎn)成本才是重中之重�？刂坪贸杀荆趴梢宰龅酵焚|(zhì)低價(jià)格，高品質(zhì)等價(jià)格甚至是低價(jià)格。而要控制好成本，關(guān)鍵是做好目標(biāo)成本管理。
1 目標(biāo)成本管理研究現(xiàn)狀
目標(biāo)成本管理方法是一種以目標(biāo)成本法為主要理論核心的成本管理理論體系。目標(biāo)成本法最初是起源于日本，它主要是日本的相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)在引入了美國的目標(biāo)管理這一管理方法的基礎(chǔ)上，又在其中加入了“成本”這一特定的內(nèi)涵而創(chuàng)新和擴(kuò)展所形成的成本管理方法。
2 目標(biāo)成本管理定義及基本模式
2.1目標(biāo)成本管理定義
目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)、成本決策、測(cè)定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對(duì)成本進(jìn)行事前測(cè)定、日�？刂坪褪潞罂己�，使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇停徊a(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制，為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo)，從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。因此，它是企業(yè)降低成本，增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。
2.2房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理的基本模式
目標(biāo)成本管理早己在很多國外的企業(yè)應(yīng)用，效果十分顯著，它們采用了目標(biāo)成本管理的基本原理，從各自的實(shí)際情況出發(fā)，采取的具體形式各不相同、各有特色，但它們的基本原理和基本流程是相同的，在房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。
3 房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理的實(shí)施原則
為了進(jìn)行成功的目標(biāo)成本管理，目標(biāo)成本管理要考慮以下的實(shí)施原則：
3.1價(jià)格引導(dǎo)——以市場(chǎng)為導(dǎo)向
目標(biāo)成本管理體系通過競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)價(jià)格減去期望利潤(rùn)來確定成本目標(biāo)，價(jià)格通常由市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)情況決定，而目標(biāo)利潤(rùn)則由公司及其所在行業(yè)的財(cái)務(wù)狀況決定。由于目標(biāo)成本是建立在極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的售價(jià)基礎(chǔ)之上的，且同時(shí)考慮了質(zhì)量、功能等具體愔況，因此能有效的增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，防止新進(jìn)入者的威脅，并能夠穩(wěn)定顧客群體，防止替代品的威脅，最終在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得有利的地位。
3.2關(guān)注顧客——讓顧客滿意
目標(biāo)成本管理體系由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)。顧客對(duì)質(zhì)量、成本、時(shí)間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計(jì)決策中應(yīng)同時(shí)考慮，并以此引導(dǎo)成本分析。顧客在選購產(chǎn)品時(shí)，往往從價(jià)值與成本兩方面進(jìn)行比較分析，從中選擇價(jià)值最髙、成本最低的產(chǎn)品作為優(yōu)先選擇的對(duì)象，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，吸引更多的潛在顧客，在競(jìng)爭(zhēng)中必須堅(jiān)持貫徹顧客價(jià)值導(dǎo)向——調(diào)高顧客的期望值，并提供與其一致的產(chǎn)品效能。
3.3關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)——源流管理
在設(shè)計(jì)階段投入更多的時(shí)間，消除那些昂貴而又費(fèi)時(shí)的暫時(shí)不必要的改動(dòng)，可以縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間。傳統(tǒng)的成本管理將成本管理的重點(diǎn)放在了產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，而實(shí)際上，沒有抓住成本管理的根本，因?yàn)�，資料表明：產(chǎn)品成本的60％-80％是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定；產(chǎn)品成本的90％-95％在產(chǎn)品工藝流程階段就己經(jīng)確定，產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn)，降低成本的潛力就不大。
3.4跨職能合作——全面成本管理
目標(biāo)成本管理蘊(yùn)含著全面的成本管理，即全員、全過程、全要素和全方位的成本管理。在目標(biāo)成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團(tuán)隊(duì)由來自各個(gè)職能部門的成員組成，包括設(shè)計(jì)與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料釆購部門、成本會(huì)計(jì)部門等。跨職能團(tuán)隊(duì)要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是各職能各司其職。其中全員成本管理指的是成本管理的主體是房地產(chǎn)企業(yè)的全體員工，企業(yè)的每一個(gè)員工都應(yīng)該積極參與企業(yè)的成本管埋；全過程和全要素是從現(xiàn)代成本管理的對(duì)象而言的，即成本管理的對(duì)象是房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項(xiàng)目從立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、建設(shè)到竣工、銷售及售后維修的全部過程所發(fā)生的開發(fā)項(xiàng)目成本和期間費(fèi)用，全方位是從成本管理的內(nèi)容而言的，指的是房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理的內(nèi)容應(yīng)該包含預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、核算、控制、分析和考核7個(gè)方面的全方位的成本管理，只有既重視源頭管理又重視過程管理才一能達(dá)到真正控制成本的目的。
3.5成本效益原則
通俗理解就是不均衡的使用成本即“好鋼用在刀刃上”，強(qiáng)調(diào)“用好每分錢”、“花小錢辦大事”。傳統(tǒng)的成本管理強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生。但是，從成本效益觀念看待成本，應(yīng)從投入與產(chǎn)出的對(duì)比分析來看待投入的必要性、合理性，即以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的適用價(jià)值，為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。
4 房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理中可能存在的困難及相應(yīng)對(duì)策
4.1目標(biāo)成本制定過程中存在的困難及相應(yīng)對(duì)策
目標(biāo)成本管理是全員、全過程、全要素和全方位的全面的成本管理�，F(xiàn)實(shí)中，推行中往往出現(xiàn)瓶頸：人人都企圖討價(jià)還價(jià)而將目標(biāo)數(shù)字壓低，每個(gè)部門和個(gè)人創(chuàng)造的可能是最低產(chǎn)出，目標(biāo)成本的制定應(yīng)該承擔(dān)起全部門、全員工積極參與、高效協(xié)同的價(jià)值最大化管理角色。根據(jù)目前的市場(chǎng)狀態(tài)及房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，制定目標(biāo)成本也不是的簡(jiǎn)單的制定好一個(gè)數(shù)字，而是在項(xiàng)目開發(fā)的不同階段會(huì)漸進(jìn)明晰，從土地投資論證到工程實(shí)施，會(huì)形成多個(gè)版本。如將目標(biāo)成本劃分為土地版、啟動(dòng)版、方案版、執(zhí)行版多個(gè)版本。力求制定合理的目標(biāo)成本，用好每一分錢。
4.2目標(biāo)成本執(zhí)行過程中存在的困難及相應(yīng)對(duì)策目標(biāo)成本要有效的執(zhí)行還需要目標(biāo)成本組織機(jī)構(gòu)及合理的合約規(guī)劃。近年來，不少地產(chǎn)企業(yè)模仿標(biāo)桿企業(yè)在集團(tuán)和區(qū)域兩個(gè)層面建立運(yùn)營(yíng)中心，而為了提高運(yùn)營(yíng)的權(quán)威性，讓運(yùn)營(yíng)部門不至于最終淪為數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門，會(huì)把一些功能如預(yù)算、成本、工程等納入運(yùn)營(yíng)。只是為了模仿標(biāo)桿企業(yè)，而不是找到適合自己企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。碰到類似情況，可以通過控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，分級(jí)管理。比如，集團(tuán)劃分好整個(gè)項(xiàng)目的多少個(gè)節(jié)點(diǎn)（龍湖集團(tuán)是14個(gè)），重點(diǎn)關(guān)注這些里程碑式的節(jié)點(diǎn)，地區(qū)或者項(xiàng)目公司可自行調(diào)整計(jì)劃，結(jié)果抄送至集團(tuán)相應(yīng)部門。
4.3評(píng)估成本業(yè)績(jī)的困難及相應(yīng)對(duì)策
該如何設(shè)計(jì)有效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，為業(yè)務(wù)線指引正確的行動(dòng)方向，激發(fā)下屈各業(yè)務(wù)部門的熱情呢？亳無疑問，制定具有針對(duì)性的績(jī)效考核指標(biāo)體系是績(jī)效管理工作的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。成本和采購作為房地產(chǎn)企業(yè)中的重要專業(yè)部門，其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定無疑是重中之重，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定在支撐企業(yè)戰(zhàn)略選擇的同時(shí)，應(yīng)該直指成本和采購的業(yè)務(wù)核心，讓關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)一針見血，一劍封喉。不同的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略選擇、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等視角，選擇可以中長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)和支撐戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。績(jī)效考核是企業(yè)管理“乘數(shù)效應(yīng)”的源動(dòng)力，關(guān)鍵指標(biāo)選擇好壞，往往可以影響一條甚至多條業(yè)務(wù)線對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效支捸，因此選好關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)最好的落地和執(zhí)行！
5 結(jié)語
目標(biāo)成本管理兼具目標(biāo)和成本兩個(gè)角度的管理，為了保證確實(shí)有效地進(jìn)行成本控制，達(dá)到既定目標(biāo)，需要運(yùn)用PDCA的原則建立動(dòng)態(tài)良性循環(huán)系統(tǒng)，形成管理文本。為了維護(hù)系統(tǒng)的正常運(yùn)行，全面的成本管理中的各種因素可能會(huì)成為雙面刃，所以，需要企業(yè)根據(jù)自己的目標(biāo)，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的同時(shí)更關(guān)注自身的特點(diǎn)，建立適合本企業(yè)的目標(biāo)成本管理。
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