成本控制論文

成本控制

1.成本控制概念機重要性

2.酒店成本控制重要性

3.酒店成本控制不足性與對策

4.財務(wù)在酒店控制中對策

概念

1.成本控制概念：成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。

2.隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展與對外開放步伐的加快，我國的餐飲旅游業(yè)也正在飛速發(fā)展，這促進了許多與其配套的服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展，各種形式的中外合資、中外合作、獨資星級酒店蓬勃發(fā)展，使我國的酒店業(yè)成為與國際接軌最成熟的改革開放的窗口。 成本控制是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容，建立有效的成本控制對提高企業(yè)經(jīng)濟效益和競爭力有重要意義，對于星級酒店業(yè)來說，也是如此。星級酒店的成本水平高低，直接決定酒店產(chǎn)品與服務(wù)的價格水平。在激烈競爭的旅游市場中，酒店為了競爭的需要，經(jīng)常采取降價的策略，大打價格戰(zhàn)。如果酒店的成本水平較低，產(chǎn)品價格就可以定得較低；如果成本水平較高，其產(chǎn)品價格必然較高，如果酒店在這種情況下進行低價競爭，就會處于危險的境地。所以，星級酒店為了提升自身的市場競爭力，提高經(jīng)濟效益，必須設(shè)計科學(xué)的成本控制體系并保證其有效運行，以達到降低成本、減少浪費、節(jié)省資源的目標。

隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展與對外開放步伐的加快，我國的餐飲旅游業(yè)也正在飛速發(fā)展，這促進了許多與其配套的服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展，各種形式的中外合資、中外合作、獨資星級酒店蓬勃發(fā)展，使我國的酒店業(yè)成為與國際接軌最成熟的改革開放的窗口。 成本控制是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容，建立有效的成本控制對提高企業(yè)經(jīng)濟效益和競爭力有重要意義，對于星級酒店業(yè)來說，也是如此。星級酒店的成本水平高低，直接決定酒店產(chǎn)品與服務(wù)的價格水平。在激烈競爭的旅游市場中，酒店為了競爭的需要，經(jīng)常采取降價的策略，大打價格戰(zhàn)。如果酒店的成本水平較低，產(chǎn)品價格就可以定得較低；如果成本水平較高，其產(chǎn)品價格必然較高，如果酒店在這種情況下進行低價競爭，就會處于危險的境地。所以，星級酒店為了提升自身的市場競爭力，提高經(jīng)濟效益，必須設(shè)計科學(xué)的成本控制體系并保證其有效運行，以達到降低成本、減少浪費、節(jié)省資源的目標。

成本控制是酒店管理特別重要的課題，而良好的成本控制體現(xiàn)了酒店管理者的水平，最終提升酒店的經(jīng)濟效益。本文就如何建立酒店的成本控制體系進行探討。

.一、酒店在成本控制中存在的不足

1．財務(wù)管理在成本控制中的地位不突出，機構(gòu)設(shè)置不合理。

目前，大多數(shù)酒店不設(shè)財務(wù)總監(jiān)，有的雖然設(shè)了財務(wù)總監(jiān)，卻不屬于酒店的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，只是作為部門經(jīng)理，這樣不利于財務(wù)總監(jiān)(或財務(wù)經(jīng)理)在成本控制中直接協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，無法有效地控制各部門支出。另外，酒店不專門設(shè)采購部或采購部不歸財務(wù)總監(jiān)(或

財務(wù)部)管理，財務(wù)總監(jiān)(或財務(wù)部)就無法及時了解和掌握市場行情并迅速做出反應(yīng)，這樣根本起不到控制和監(jiān)督的作用。

2．缺乏完善、嚴謹?shù)某杀究刂企w系。

從“部門申請——采購——入庫——掛賬——付款——部門領(lǐng)料——使用”整個過程來看，很多酒店都缺乏一套嚴密的成本控制體系，中間環(huán)節(jié)往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程維修用料，對其缺乏監(jiān)督和控制，用多少料、用什么料完全由維修人員說了算。

3．沒有制定科學(xué)、合理、完整、細化的成本預(yù)算。

成本管理粗放，很多酒店幾乎不制定成本預(yù)算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預(yù)算指標很籠統(tǒng)，不科學(xué)、合理，沒有針對具體項目層層細分。比如沒有制定采購成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤預(yù)算表了。

4．設(shè)備陳舊老化，能源消耗大。

有相當一部分酒店，建店已超過15個年頭，因此設(shè)備非常落后，能源利用率很低，有的設(shè)備已經(jīng)超過使用年限，經(jīng)常會發(fā)生故障，且能源消耗大、設(shè)備維修費高。

二、酒店加強成本控制的有效對策

一、 培養(yǎng)員工成本意識，建立勤儉節(jié)約的企業(yè)文化是成本控制的前提。

員工處于酒店的最前線，酒店的成本是否控制得好，歸根到底取決于員工的個體行為。酒店是一個流動性相對較大的行業(yè)，而老員工的作風極大地影響著新員工的行為，這就需要建立整個企業(yè)勤儉節(jié)約的文化。特別是在酒店開業(yè)時形成的一些工作習(xí)慣會保留相當長的時間，并且影響著后來的員工。比如充分利用“二手紙”，對于一些內(nèi)部文件、通知、規(guī)定等，可以用平時用過一面不再需要的紙；對于用過一面的報表紙等可以經(jīng)過剪裁作為草稿紙用；客房用剩的肥皂、清潔液等可以收集起來給員工洗手間使用；破損的布草可作為抹布使用；晚上亮燈的時間隨著季節(jié)、天日長短合理調(diào)整；員工離開辦公室，隨手關(guān)燈，下班關(guān)好空調(diào)；食品加工時合理充分利用邊角料等等。企業(yè)文化的建立是一個長期的過程，酒店經(jīng)理、主管的榜樣作用是非常重要的。只有當酒店的每一位員工都自覺的節(jié)約每一張紙，每一滴水，每一度電，酒店才能真正地做到成本最低。

二、設(shè)定成本預(yù)算，實施成本考核獎懲制度是成本控制的關(guān)鍵。

成本預(yù)算是成本控制的量化表現(xiàn)。只有對每一項成本項目制定了具體的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現(xiàn)實的目標。制定成本預(yù)算時，要堅持完整性、針對性、合理性、挑戰(zhàn)性的原則。有的酒店往往只對前臺營運部門進行考核，其實后臺部門費用的控制也十分重要。有的酒店考核部門總費用，而事實上有的費用員工是不能控制的，如信用卡手續(xù)費，營業(yè)稅金等，這些不可控成本若包含在考核中，考核就會產(chǎn)生偏差，也會失去動力。預(yù)算要針對每個部門的特點，在可控成本的范圍內(nèi)，給出相應(yīng)的成本指標。預(yù)算指標要合理并且要有挑戰(zhàn)性。指標過于苛刻，實踐中無法完成，也就失去了努力的動力；若指標過于寬松，很容易實現(xiàn)，那也失去了控制的意義。預(yù)算指標可以根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)，結(jié)合本行業(yè)的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出。預(yù)算指標要每個月都給，每個月要召開成本分析會，對與預(yù)算差異大的成本項目進行分析，找出原因，以便對成本控制的薄弱環(huán)節(jié)及時進行改正提高。考核可以半年或年度進行，對于成本預(yù)算指標完成好的部門，給予獎勵；對于未完成成本預(yù)算指標的，相應(yīng)給予懲罰。考核也可以與半年獎或年終獎相結(jié)合，成為獎金考核的一個內(nèi)容或指標。對于不合理的預(yù)算指標，考核時要加以分析，在以后的預(yù)算中及時進行修正。

對于一些變動成本，如餐飲成本等，可以用比率來考核；對于相對固定的費用，如電話費等，也可以用絕對數(shù)進行考核。如廚房員工可考核餐飲食品成本率；酒吧員工可考核餐飲酒水成本率；管事部員工可考核清潔用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐飲收入的比率；房務(wù)部員工可考核客房清潔用品/客用品/辦公用品消耗量占客房收入的比率；后臺員工可考核辦公用品費/電話費；工程部員工可考核維修費用等。水電費若能讀表到部門，也可以作為部門的考核指標；若不能讀表到部門，可以作為所有員工的考核指標，同時可以特別對工程部進行考核。

三、設(shè)立成本監(jiān)督體系，設(shè)立在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，由專人監(jiān)督檢查的成本控制小組是成本控制的保證。

員工有了成本意識，并且有獎懲考核制度進行激勵，但要真正實現(xiàn)最大限度的成本節(jié)約，還需要在日常工作中有專人監(jiān)督檢查，及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實施。酒店中，有些費用是員工不能控制的，比如固定資產(chǎn)折舊費、員工工資費等，這些費用主要由管理當局來做決策。員工能夠控制的往往是那些變動成本，比如原材料消耗、水電費等，而我們要控制的也正是這部分成本。針對不同性質(zhì)的成本，酒店要建立完整的監(jiān)督控制體系，由專人負責，對成本控制的實施情況進行監(jiān)督檢查。酒店的成本監(jiān)督控制體系主要可1、餐飲成本控制。餐飲成本是酒店最大的直接變動成本，它直接影響著餐飲的利潤。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、減少浪費。特別是現(xiàn)在社會餐飲業(yè)越來越發(fā)達，酒店要保持很低的成本率是很難有競爭力的。餐飲成本控制可由成本控制總監(jiān)作為總負責。成本控制總監(jiān)由財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，這樣便于管理監(jiān)督。但真正責任人是行政總廚。成本控制總監(jiān)一方面要及時出成本報表，分析成本的合理性，隨時與行政總廚溝通，對成本中出現(xiàn)的異常，用料的不合理等提出建議；另一方面，成本總監(jiān)要隨時到廚房進行檢查，對廚師操作過程中的浪費現(xiàn)象及時指出。比如食品邊角料是否充分利用，提高產(chǎn)出率；調(diào)料使用是否考慮保質(zhì)期，防止過期等。垃圾箱也要作為重點檢查的對象，看是否有浪費。行政總廚更要在日常工作中對操作過程進行控制，制定合理的操作程序和標準，盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費。

2、能源費用控制。能源開支是酒店非常大的一個支出項目。酒店的能源費用支出往往高達營業(yè)總額的10%左右。而每個員工的行為都會影響到能源費用的高低。能源費用可以由工程總監(jiān)作為總負責，并吸收相關(guān)人員組成節(jié)能小組。節(jié)能小組主要有三方面的職責：（1）尋求節(jié)能的新方法。工程部是水電、設(shè)備方面的專家，在采購設(shè)備、使用、改造過程中，都要考慮到節(jié)能的因素。同時要尋求新的節(jié)能設(shè)備、方法等。（2）制定節(jié)能措施。通過對整個酒店水、電、燃料的使用情況進行調(diào)查，找出能夠節(jié)能的具體措施。如過道的燈在光線足夠的情況下，可以關(guān)掉一路燈；大堂白天光線足夠的情況下，也可以關(guān)掉一路燈；辦公室沒人時要關(guān)掉燈，下班要關(guān)空調(diào)；根據(jù)溫度來決定開空調(diào)的時間；酒店外的路燈、霓虹燈根據(jù)天氣情況、季節(jié)變換相應(yīng)更改開燈時間等。通過制定具體的措施，并落實到每個部門，讓每個員工相應(yīng)執(zhí)行。（3）對節(jié)能措施的執(zhí)行情況進行檢查。節(jié)能小組要對整個酒店的節(jié)能措施執(zhí)行情況進行例行檢查和突擊檢查。對于未能按規(guī)定執(zhí)行、浪費能源的現(xiàn)象及時指出，并采取措施要求其改正。

3、其他費用控制。其他每個部門的可控成本如辦公費、電話費等由部門經(jīng)理負責。每個部門可以指定專人來控制辦公用品的領(lǐng)用；對通話時間過長的電話由其自行付費；辦公室一般不開通直撥電話等。每月要對部門費用進行分析，對于異常的費用要找出原因，及時改正。

財務(wù)部如何對成本進行有效控制 酒店財務(wù)管理是酒店管理的核心，酒店的一切工作都應(yīng)圍繞著這一核心展開工作。只有有了收入有了利潤才能更好的提供更多的設(shè)施和服務(wù)。一般來講，酒店管理分對外管理和對內(nèi)管理。對外管理就是我們的軟硬件服務(wù)，是創(chuàng)收的過程；對內(nèi)管理就是成本費用的管理，是創(chuàng)造利潤的過程。而財務(wù)管理貫穿著內(nèi)外，但目前似乎看重對內(nèi)管理。酒店屬于企業(yè)，也是股東為了盈利而投入的，因此我們就要加強內(nèi)部管理，開源節(jié)流，實現(xiàn)利潤。 增收節(jié)支，

第一文庫網(wǎng) 創(chuàng)造利潤最大化是企業(yè)的最終目標。在競爭激烈而又微利的酒店業(yè)，通過創(chuàng)建勤儉節(jié)約的良好企業(yè)文化，制定合理的成本費用考核獎懲制度，并建立由專人負責的監(jiān)督檢查體系，全面的成本控制體系就建立起來了。成本控制的加強，必然能導(dǎo)致經(jīng)濟效益的提升，從而為提高酒店競爭力，創(chuàng)造利潤最大化奠定堅實的基礎(chǔ)。 1.加強財務(wù)管理，建立科學(xué)的財務(wù)核算控制體系。

酒店管理應(yīng)以財務(wù)管理為中心，然后以其帶動和推動酒店的其他各項管理工作。酒店行業(yè)的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置一般有兩種：一種是將采購納入財務(wù)部，財務(wù)部由會計核算、內(nèi)部審核、收銀、庫房和采購五部分組成；另一種是將采購單獨作為一個部門管理。筆者認為應(yīng)該將采購納入財務(wù)部，并由財務(wù)總監(jiān)直接分管。財務(wù)總監(jiān)必須作為酒店的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，其地位和重要性僅次于總經(jīng)理，這樣設(shè)置主要有以下好處：

其一，財務(wù)總監(jiān)可以直接協(xié)調(diào)酒店內(nèi)外及各部門之間的關(guān)系，組織和參與酒店的日常經(jīng)營管理，統(tǒng)一進行控制和調(diào)動，這樣有利于節(jié)約人力、物力、財力，加速資金的周轉(zhuǎn)，加強成本控制，充分發(fā)揮財務(wù)反映和監(jiān)督的職能。財務(wù)部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設(shè)置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，要求他們對所分管的項目和業(yè)務(wù)各司其職、各負其責，這樣有利于對物品儲存、使用過程的監(jiān)督和控制。

其二，采購與庫房直屬財務(wù)部，財務(wù)部又由財務(wù)總監(jiān)直接分管，這樣便于財務(wù)總監(jiān)及時了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時調(diào)整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。其優(yōu)點有：

①有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務(wù)部共同調(diào)查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調(diào)查，實行貨比三家，最后由財務(wù)總監(jiān)統(tǒng)籌決定。

②有利于調(diào)控餐飲成本率。餐飲感本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關(guān)系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財務(wù)部就可以立即做出反應(yīng)，一是分析存貨周轉(zhuǎn)率是否有異常、庫存數(shù)量是否科學(xué)，二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數(shù)量，從而將采購價格和餐飲成本率調(diào)整到適當?shù)乃�平�?/p>

③采購直屬財務(wù)部除了有利于財務(wù)部了解價格行情，及時監(jiān)控、降低成本，還有利于避免采購、庫房、財務(wù)相互扯皮情況的發(fā)生。

其三，收銀歸財務(wù)部管理，收銀員不直接同顧客接觸，而 要通過服務(wù)員這一“中間人”。這樣比較規(guī)范，避免了收銀 員、服務(wù)員出一些不必要的差錯，同時也便于相互監(jiān)督和控制餐飲收入與成本。

2．制定成本預(yù)算，建立完善的成本考核分析制度。

這是成本控制的關(guān)鍵。只有對酒店的每個成本項目下達具體的預(yù)算指標，并且按此嚴格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本預(yù)算時，要堅持完整性、針對性和合理性的制定原則。預(yù)算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的范圍內(nèi)，給出相應(yīng)的成本預(yù)算指標。例如x酒店，每年初由財務(wù)總監(jiān)牽 頭，財務(wù)部、各經(jīng)營部門參與，采取“兩上兩下”的方式制定當年的各項成本費用預(yù)算及消耗定額，包括酒店總成本、采購成本、餐飲成本、現(xiàn)金流量預(yù)算和工程維修費預(yù)算以及辦公費、差旅費、汽車費、業(yè)務(wù)招待費使用計劃等，并且分攤到每個月，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實。每月底召開成本分析會，由財務(wù)、勞資、質(zhì)檢三部門參加，對各經(jīng)營部門當月成本預(yù)算的執(zhí)行情況進行嚴格考核，對與成本預(yù)算差異較大的項目進行詳細分析，找出其中的原因，以便對成本控制的薄弱環(huán)節(jié)及時進行改進。

3．強化內(nèi)部控制，加大監(jiān)督檢查力度。

(1)加大對采購成本的控制力度。

物料采購是酒店資金循環(huán)的第一階段，也是關(guān)鍵一環(huán)，控制的好壞對酒店來說相當重要。首先應(yīng)建立采購管理制度，規(guī)定物料采購的申請人、授權(quán)人的權(quán)限，物料采購的流程，相關(guān)部門的責任和關(guān)系，采購的方式、報價和價格審批等。例如x酒店在采購方面規(guī)定，采購申請必須由使用部門提出，采購申請單必須經(jīng)使用部門經(jīng)理簽字后報財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)在審核了該項物資是否急需購進、倉庫中是否有存貨、是否有代用品等內(nèi)容后，如果認為確需購進，簽字認可后，報總經(jīng)理最后簽發(fā)，各環(huán)節(jié)缺一不可。采購部根據(jù)批準過的采購單制定采購計劃，向供應(yīng)商詢價、比價、議價，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報價填在采購單上，超過一定金額的采購單須附三個以上的供應(yīng)商書面報價，以供財務(wù)總監(jiān)(或財務(wù)經(jīng)理)稽核。采購過程中要做到不相容職務(wù)相分離：

①采購單由經(jīng)營部門或使用部門提出。采購部門負責實施。

②采購人員不得同時擔任貨物驗收人員。

③付款審批人員及執(zhí)行人員不能同時辦理尋求供應(yīng)商和索價業(yè)務(wù)。

④貨物采購、存儲、使用人員不能從事記賬工作。

⑤審核付款人與付款人職務(wù)分離。

(2)加大對餐飲成本的控制力度。

餐飲成本是酒店最大的變動成本部分，它直接影響著企業(yè)的利潤，對漕店來說最重要。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲服務(wù)質(zhì)量的前提下降低原材料消耗，一般將餐飲成本率定在45％一48％之間。按慣例，餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單。制定標準成本核算單是一項工作量巨大又十分繁瑣細致的工作，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作由成本會計、餐飲核算員與廚師共同完成，最后得到的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板。有了成本控制目標，餐飲部經(jīng)理作為主要責任人，就要經(jīng)常到廚房進行檢查，對廚師操作過程中的浪費及時指出，比如邊角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有沒有浪費的食物等。廚師更是要在日常工作中對操作過程進行控制，制定合理的操作程序和標準，盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費。財務(wù)部設(shè)立專職的餐飲核算員，每日對餐飲成本進行核算、監(jiān)督、檢查，及時掌握情況，反饋信息。月底考核時，將當月的餐飲成本率與餐飲部經(jīng)理、廚師長、采購部經(jīng)理及餐飲核算員的工資掛鉤。

(3)加大對能源消耗的控制力度。

能源消耗是酒店的又一項大的支出。如x酒店由于建店較早，設(shè)備相對落后又陳舊老化，能源消耗占到營業(yè)額的20％以上，遠遠高于同類酒店的能耗標準(10％)。這幾年，為節(jié)約能源，x酒店專門成立了節(jié)能領(lǐng)導(dǎo)小組，由財務(wù)總監(jiān)與分管工程的副總牽頭，加強對日常能源消耗的管理與控制。一是在餐飲部、洗衣房等能耗大的部門分別安裝水表、電表，將責任落實到人，每月嚴格按照下達的消耗定額進行控制、考核。二是對整個酒店的能源使用情況進行調(diào)查，找出能夠節(jié)能的其他具體措施。例如：對洗衣房、餐飲部調(diào)整供氣時間，實行集中、統(tǒng)一、定時、定點供氣，減少鍋爐燃燒時間；定時測量樓層溫度，根據(jù)溫度調(diào)整空調(diào)使用時間；根據(jù)天氣情況及季節(jié)變化調(diào)整酒店外的路燈、霓虹燈的開燈時間。凡此種種，一年預(yù)計可節(jié)約能源消耗10萬余元。其中最重要設(shè)備控制。酒店的設(shè)備非常多，特別是綜合性的星級酒店，設(shè)備的投資更大，如鍋爐、電梯、空調(diào)、洗衣設(shè)備、健身設(shè)備、游泳池等。設(shè)備的投資維修是酒店的一項重要支出。對設(shè)備的管理要建立“預(yù)防性維護”體系。設(shè)備在采購、安裝時就要考慮如何使設(shè)備使用更加方便、長久，如何節(jié)省能源；同時設(shè)備在正常運營過程中，

就要對之進行日常維護保養(yǎng)，這樣才能延長設(shè)備使用壽命、保證經(jīng)營活動的正常開展。 2加大對設(shè)備的日�？刂屏Χ确椒�

酒店的設(shè)備很多，如中央空調(diào)系統(tǒng)、鍋爐、電梯、洗衣設(shè)備等等，設(shè)備的投資、改造及日常維修、保養(yǎng)是一項很大的支出，因此對設(shè)備的管理要建立一種“預(yù)防性維護”體系。 一是在投資購買設(shè)備時要考慮設(shè)備使用的長久、節(jié)能與方便，以避免日后為了節(jié)能對設(shè)備進行改造。比如x酒店。由于設(shè)備落后，能源利用率低，經(jīng)常還會發(fā)生故障，造成能源消耗量大、設(shè)備維修費高。這幾年，x酒店先后采取了很多節(jié)能改造措施，例如：將6噸的大鍋爐換成2噸的小鍋爐，這樣在不需要供暖和制冷時，就可以直接使用小鍋爐燒熱水和給餐飲廚房供氣，避免“大馬拉小車”；將溴化鋰機組改成直燃機。酒店空調(diào)制冷時直接通過直燃機燃燒制冷，而不需要先通過鍋爐燃燒產(chǎn)生蒸汽、蒸汽再通過溴化鋰機組轉(zhuǎn)換成冷氣來制冷，僅這兩項改造每年可節(jié)約天然氣使用費約30萬元；酒店使用獲得國家專利的新技術(shù)。將空調(diào)冷卻水循環(huán)泵50馬力換成30馬力，將冷凍水循環(huán)泵30馬力換成18馬力，這樣一年也可節(jié)約電費8萬余元。

二是要做好設(shè)備的日常養(yǎng)護，這樣可以延長設(shè)備的使用壽命，避免由于設(shè)備出現(xiàn)故障而花費大筆維修費用和縮短設(shè)備的使用壽命。

三是對酒店的各種日常維修要進行控制。酒店規(guī)定，各部門在修理時必須填寫申請單，由部門經(jīng)理簽字后交工程部。工程部調(diào)度接到申請單后派專人進行修理，領(lǐng)什么料、領(lǐng)多少料必須經(jīng)工程部經(jīng)理簽字確認。修理完后還要經(jīng)使用部門經(jīng)理對修理結(jié)果及用料情況進行簽字確認，這樣便可避免在維修過程中出現(xiàn)漏洞和浪費。設(shè)備控制。酒店的設(shè)備非常多，特別是綜合性的星級酒店，設(shè)備的投資更大，如鍋爐、電梯、空調(diào)、洗衣設(shè)備、健身設(shè)備、游泳池等。設(shè)備的投資維修是酒店的一項重要支出。對設(shè)備的管理要建立“預(yù)防性維護”體系。設(shè)備在采購、安裝時就要考慮如何使設(shè)備使用更加方便、長久，如何節(jié)省能源；同時設(shè)備在正常運營過程中，就要對之進行日常維護保養(yǎng)，這樣才能延長設(shè)備使用壽命、保證經(jīng)營活動的正常開展。沒有良好的預(yù)防性維護，等到設(shè)備出故障時再進行修理，不但要花費大筆的修理費，而且還會降低設(shè)備的使用壽命，更嚴重的還會影響到酒店的正常經(jīng)營，甚至導(dǎo)致經(jīng)營中斷。因此，對設(shè)備的控制要注意“預(yù)防性”，是事先的維護保養(yǎng)，而不僅僅是事后的修理。對設(shè)備的“預(yù)防性維護”正是有效節(jié)約成本的措施之一。

那么如何利用財務(wù)知識和酒店管理系統(tǒng)結(jié)合達到控制成本的目的，下面是我簡談自己對酒店成本方法一些見解

酒店成本方法 成本控制方法綜述：

一、倒擠成本，通過常用每月毛利率來控制的方法，此方法被多數(shù)酒店使用，比較粗糙，不能精細成本控制。留下了諸多漏洞。

二、菜品毛利率控制法，即本文所講內(nèi)容，通過對每個菜譜設(shè)置毛利率，通過每個月的銷售量來計算相對的標準成本，可以解決倒擠成本沒有對照物的缺點。

三、標準成本控制法，是理想的方法，但實際操作中，受菜品原料的價格異動，廚師的素質(zhì)、工作量大等、軟件的通訊錯誤等因素制約，故實際中也不能真正的做到標準成本。 成本控制的方法很多，但離不開以上因素！涉及到成本控制的各個環(huán)節(jié)：即市調(diào)、定價、保管、領(lǐng)用、原料品質(zhì)、廚房切配、配菜標準、成品、上菜等因素。

倒擠成本：通過食品毛利率來對比，此辦法也基本可以控制成本，但比較粗糙！一般常用于酒店的創(chuàng)業(yè)初期，或因財務(wù)人員的經(jīng)驗而采取的，簡單明了。這種控制辦法在一定上達到了效果，因為有各方人士的控制，也不會出現(xiàn)太高或太低波動。老總的控制，老總會時刻關(guān)注著酒店收入、利潤、成本率等幾個數(shù)字，憑著他的經(jīng)驗可以斷定成本的高低；廚師長的

控制，有經(jīng)驗的廚師長可以在列菜單的過程中會考慮成本的，給其壓力，也會很好的控制 標準成本法： 就是財務(wù)控制了，財務(wù)可能通過一定政策約束成本，如規(guī)定成本率等方法，另外財務(wù)還負責采購，這是成本的關(guān)鍵，成本高底最終決定采購成本和開列菜品成本，因此財務(wù)把握好采購原料的價格也可以達到成本控制的目的。但是總上所講的都是粗放式的成本控制。開業(yè)初期可以粗放式的經(jīng)營，但隨著酒店市場逐步的建立，收入趨于穩(wěn)定，要創(chuàng)造利潤，采用標準成本控制管理辦法，是內(nèi)部挖潛提高利潤的最佳武器。

相對月底倒擠成本的管理辦法，標準成本控制是會使成本統(tǒng)計更準確。倒擠成本不足就是平時只能估計成本，成本核算利用月底根據(jù)上月余額加本月進貨量減掉本月初庫數(shù)就得到本月的成本。因此相對出庫數(shù)無法控制，拿多拿少都一樣只要總量控制，試想上半月廚師長感覺成本過高，那么下半月就要在菜品的量上減少來彌補成本的不足或漏洞，這就會造成浪費和菜品質(zhì)量問題。再個就是食品成本在一個中等規(guī)模的酒店是非常高的比例，一個百分點就是一萬二萬的事情，若不好好的控制，這一萬二萬對一個酒店收入來看是微不足道的，但積少成多。

我們知道酒店增長到一定程度，就會緩慢增長，如果再利用這種粗放式的成本控制辦法勢必會造成浪費和質(zhì)量問題，從而影響利潤。而標準成本就彌補了其不足。使用標準成本就有了參照物，且能夠有效控制廚房偷拿浪費等。

標準成本大家聽得比較多，也比較熟悉，他的不足之出就是計算比較復(fù)雜，之所以目前酒店很少采取此辦法，也是這個原因，其次統(tǒng)計人員欠缺。但當前利用其計算機以及軟件就能很好的解決這個問題。在一些大型的餐飲企業(yè)通過點菜系統(tǒng)很好的解決這個問題，當然投入也是巨大的。但因原材料的價格變動較大，影響了標準菜譜的核算，變動頻率較大，再加上點菜系統(tǒng)的問題、廚師的素質(zhì)等眾多因素，使得標準成本菜譜的利用也是大打折扣，較好的系統(tǒng)往往被用來統(tǒng)計菜譜排行榜、客源結(jié)構(gòu)、客源來源等輔助分析的工具。

但高級星級酒店中往往餐飲包間較少而沒有必要引用這一系統(tǒng)，下面自己的想法也能很好的解決這一問題。既能省去眾多費用，又能有個很好的成本參考物。

客人就餐往往采用零點和宴會的方式點菜，而在宴會點菜中往往不好計算，因其采用標準的方式。在計算中需要將一個菜一個菜統(tǒng)計出來，因此這就需要單獨進行計算。因此，酒店無須投入即可建立標準成本辦法：

1、酒店可以根據(jù)財務(wù)人員的人數(shù)適當找到一位人員單獨計算。

2、財務(wù)同廚房共同確定每個菜的成本，無須精確到原料；確定每個菜譜毛利率。

3、統(tǒng)計人員根據(jù)點菜單上收銀聯(lián)或廚房聯(lián)按天售出的每個菜品錄入電腦。可以編制一個簡單的小程序，可以看看每天的成本以及累計成本和成本率，即可做到事中控制，成本出現(xiàn)異常及時通報。另外，也可以使用現(xiàn)有的餐飲點菜軟件，充分利用軟件統(tǒng)計的功能和計算，實現(xiàn)這一點。另外菜品的菜品原料的變化可以忽略不計，廚師也可以通過菜品的出品適當調(diào)節(jié)后毛利率。

4、月底盤點，以統(tǒng)計數(shù)作為標準，盤虧：查找原因、分析原因彌補不足并考核相關(guān)人員；盤贏也應(yīng)如此，可以適當獎勵相關(guān)人員。

當然，此方法也不是更準確的標準成本核算方法，但基本解決酒店的實際問題，相對更能準確的反映問題，有了這個標準成本的參照物，再加上相應(yīng)的激勵機制，廚房廚師們也就會想盡辦法節(jié)約成本而過去無法做到這一點。

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