阿里巴巴績效管理制度

首先，阿里績效考核分兩塊：價(jià)值觀+業(yè)績，各占50%左右。阿里獨(dú)特的江湖文化在業(yè)內(nèi)赫赫有名，所有阿里員工的價(jià)值觀都要向馬云的「六脈神劍」靠攏，馬云曾對HR部門下達(dá)指令：要嚴(yán)把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認(rèn)同阿里價(jià)值觀的人。

在HR眼里，員工一般被分成以下幾種：

1、「WILD DOG」：業(yè)績優(yōu)秀，但價(jià)值觀不符

2、「RABBIT」：沒有業(yè)績的老好人

3、「STAR」：有業(yè)績也有團(tuán)隊(duì)精神，也常被形容為「獵狗」

4、「BULLRING」：業(yè)績一般達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀基本相符

5、「DOG」：業(yè)績和價(jià)值觀都不達(dá)標(biāo)

其次，阿里的績效打分體系有嚴(yán)格的排序，以前是「2-7-1」，現(xiàn)在是「3-6-1」(10人以上團(tuán)隊(duì))，這種強(qiáng)制正態(tài)分布績效在其他大公司也存在，是被廣受爭議的績效制度之一。

這是阿里的績效打分表：

也就是說，30%的員工可以評為「最好」，10%的一定會(huì)被評為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強(qiáng)制分布的，每次考評，團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)都要符合這個(gè)「3-6-1」的分布。

HR制定這種政策的出發(fā)點(diǎn)還是「林子與鳥」的理論，林子大了，什么鳥都有，人和人肯定是有差的，HR希望通過這樣區(qū)分，能夠要求管理者區(qū)分員工的業(yè)績，用量化的標(biāo)準(zhǔn)，分出好、中、差的區(qū)別。同時(shí)，希望能夠用業(yè)績導(dǎo)向激勵(lì)員工進(jìn)步，向更高的工作目標(biāo)沖刺。

績效考評的方法是什么?

阿里的考評根據(jù)員工的層級劃分為兩種：

1)M3/P8及以下，實(shí)行通關(guān)制

通過季度考核、年度總分將依據(jù)員工四個(gè)季度的平均分和價(jià)值觀改進(jìn)趨勢給出。

2)M4 /P9及以上，不執(zhí)行通關(guān)制

以述職為主要方式進(jìn)行直接打總分。

阿里績效考評的挑戰(zhàn)

阿里堅(jiān)持高績效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團(tuán)隊(duì)共同奮斗的目標(biāo)，是調(diào)配資源的指導(dǎo)。

應(yīng)該說，這種將價(jià)值觀和業(yè)績結(jié)合的績效考評方式，對于創(chuàng)業(yè)初期的老員工來說是有效的，但是隨著阿里的極速擴(kuò)張，一個(gè)挑戰(zhàn)越來越明顯：那些表面上認(rèn)同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。

馬云作為老板希望員工:

要為我們的Mission、Vision和Dream去奮斗，而不是為完成KPI任務(wù)，更不應(yīng)該是為了獎(jiǎng)金而努力。

但是員工卻不見得這樣想。轉(zhuǎn)一封阿里前員工蔡學(xué)鏞先生撰寫的「KPI心理學(xué)」，一針見血地指出了KPI的弊�。�

阿里巴巴集團(tuán)大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他績效如何。關(guān)于用KPI來打考核，許多員工其實(shí)都有一些負(fù)面的看法，而管理層也知道采用KPI有時(shí)候會(huì)有負(fù)面效果，但是沒有更好的方法之前，我們還是仰賴KPI。

我已經(jīng)到阿里巴巴的支付寶上班一年多了，對于KPI，我有四階段的心理變化，值得描述一下。

剛進(jìn)公司時(shí)，我對KPI的重視程度是70%。大多數(shù)的時(shí)間，我做的事都是KPI設(shè)定的任務(wù)，有些事情，雖然不是KPI關(guān)注的任務(wù)，但只要對公司有利，我依然會(huì)去做。這是第一階段。

后來，我對KPI的重視程度降低到30%。大多數(shù)的時(shí)間，我做的事都是對公司有益處的事，至于是不是KPI的重點(diǎn)我就比較不在乎了。這是第二階段。這是對公司最好的階段。

接著，我發(fā)現(xiàn)做正確的事會(huì)導(dǎo)致自己的KPI不好，無法升遷，于是我開始變成100% KPI導(dǎo)向。只要不是KPI的內(nèi)容，我就不愿意做。這是第三階段。公司把一個(gè)員工逼到這個(gè)階段，是很可悲的，對公司也是一個(gè)傷害。

第三個(gè)階段不會(huì)持續(xù)太久，會(huì)立刻變成第四個(gè)階段：對KPI重視程度為0%。這表示對于自己在這家公司的前途已經(jīng)不在乎，準(zhǔn)備開始找工作了。我現(xiàn)在正在第四階段，至于會(huì)不會(huì)有第五階段，我就不知道了。

70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一個(gè)階段呢?或者，你有不一樣的折線圖呢?

綜上

績效管理本是一門現(xiàn)代管理科學(xué)，對員工績效通過量化方式來進(jìn)行考核是維持大公司運(yùn)轉(zhuǎn)的必備手段。同時(shí)，由于員工績效考核結(jié)果會(huì)和員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金或職業(yè)發(fā)展直接掛鉤，HR在操作中如果處理不當(dāng)極易引起員工爭議，來自71助手解答。

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